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經濟學者羅伯特．法蘭克（Robert Frank）指出，天底下大部分人都怕被索取者利用，導致「因為預期別人會表現出小人的一面，結果自己也變成了小人──我們因為不想當傻瓜，便漠視自己原有的高貴情操。」
章節標題: 第一章 善有善報：談「施比受多」的風險與酬賞
章節: 7
許多人也是這樣，害怕被人覺得軟弱天真，便不敢在職場上展現出給予者特質。不少人一生中其實秉持著給予者的價值觀，但在工作場合卻選擇戴上互利者的面具，儘可能平衡貢獻和索取
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他是小到不能再小的客戶，沒人想服務他，不管哪個同事替他服務都吃虧。但我們不能因為一個人不重要就不把他放在眼裡。
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儘管如此，人生中的零和狀況少之又少，而總的說來，選擇當給予者的人最後往往滿載而歸
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「給予者不適合百碼短跑，卻能在馬拉松中脫穎而出。」
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關於貢獻，請先牢記一個重點：樂於付出確實可能成為絆腳石。在零和或非輸即贏的情況下，當個給予者通常沒有好處，而這也是林肯每次犧牲自己成就他人時所學到的教訓
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林肯邀請的卻是與他戰得最兇的敵手。他曾回答一位難以置信的記者說：「我們需要共和黨最一流的人才來組成內閣，我沒有權利剝奪美國人的福祉，不讓這些人來服務國家。」這些政敵中有人鄙視林肯，有人則認為他根本沒有能力，但林肯最後終於贏得所有閣員的心
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林肯第一次選參議員時退選把票讓給萊曼．特朗卜，當時他倆共同的目標正是希望廢除奴隸制度。無論是為了解放黑奴不惜犧牲自己在政壇的機會，或是拒絕替有罪的客戶辯護，林肯始終貫徹他的原則，以大眾利益為優先
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創投家蘭迪．柯米薩就曾說過：「如果每個人都希望你贏，你自然比較容易贏；不要樹立敵人，成功機會就大得多。」
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給予者的成功有特別之處：他們能創造出多贏局面。索取者的成就經常損及他人利益
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第一，給予者不一定都是好好先生、好好小姐；第二，給予者不是完全不在意自己的發展。我們每個人都有自己的目標，希望自己有所成就，給予者也是
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是什麼造成給予者中有領頭羊和小跟班的差異。結果我發現，成敗和每個人的天賦能力沒多大關係，每個給予者所採用的策略和選擇才是關鍵
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雖然我們常認為給予者不是太傻就是太逆來順受，但這種人最後獲得的成就常讓人跌破眼鏡
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表現最差和最好的人都是給予者，索取者和互利者則多是中庸之流。
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給予者的平均收入比索取者低了百分之十四，且成為犯罪受害者的風險是索取者的兩倍，此外給予者被認為其權勢和主導權比索取者低了百分之二十二。
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一群北卡羅萊納州的業務員，我們比較索取者、互利者和給予者，結果發現前兩者的年銷售額整整比給予者多了二．五倍，因為給予型的業務員會替顧客著想，往往不願強力推銷。
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章節: 7
這些給予者為了幫助別人付出更多心力，因此無法好好完成自己的工作
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給予者確實屈居成就金字塔的底層；學者研究各大行業，發現吃虧的經常是給予者，因為他們扶別人一把，過程中卻犧牲了自己成功的機會。
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互利者，也就是會盡量在施與受之間取得平衡，凡事以「互相」為原則，強調自保，幫助別人時會希望對方回饋。如果你是互利者，代表你主張以德報德、以怨報怨
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大部分人在較親密的關係中都樂於當給予者──我們經營婚姻和友誼時往往不太計較，會盡量付出
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章節: 7
如果你是索取者，你幫助人是有策略的，會確保自己得到的好處比付出的多；而如果你是給予者，分析成本效益的方式或許就不同了──只要你的付出能讓他人獲得更高的價值，你就樂於貢獻，甚至不去思考自己得付出多少，完全不求回報。
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章節: 7
給予者在職場上是相對罕見的少數族群，他們重視別人的利益，喜歡給予勝過索取。
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章節: 7
索取者的定義很簡單，就是喜歡索取多過給予的人。索取者讓施與受的天平倒向對自己有利的一邊，凡事總先考慮自身利益，而非他人需求
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章節: 7
人脈大師啟斯．法拉利曾在書中寫到：「成功的關鍵無非『慷慨』兩字。只要秉持慷慨的原則與人互動，獎勵自會隨之而來。」
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
但亞當．雷夫金卻是一個成功的給予者，始終維持高生產力，已經與人共同創辦了好幾家優秀企業。他如何避開給予和生產力難兩全的抉擇呢？答案是：他選擇給予更多。
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章節: 8
給予者最受人敬重，但他們會遭遇一個問題：生產力不足。弗林測量每位工程師在三個月中所完成工作的質和量，結果發現索取者的生產力高於給予者，因為他們工作認真，完成的工作量較多，然而生產力最高的族群卻是互利者。給予者把時間用來幫助同事，壓縮了自己完成工作、報告和繪圖的時間，而相較之下，互利者比較能請人幫忙，因此可以維持在理想軌道上
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
索取者的地位最低。索取者總是要人幫忙而鮮少回饋，無疑是過河拆橋，這樣的人在同事眼中太過自私，大家為了懲罰他們，都不太尊敬他們。而給予者的地位最高，勝過索取者和互利者，且越是慷慨大度的人，同事也就越敬重擁戴。給予者付出的比自己得到的多，不僅展現了他們獨特的能力、價值，也顯出他們的善意。
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
因為激勵他人也一起付出，最後每個人得到的總額自然多了。簡言之，給予者提高了行為標準，替整個團隊把餅做大。
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人剛進入陌生環境時都會觀察他人，了解怎樣是合宜的行為，而如果有給予行為發生，成為行為標準，大家與他人互動時便會做出同樣的行為
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一項研究發現，給予行為在社群網絡中傳遞得既快又廣，一旦有人以個人代價貢獻群體數次，之後其他成員貢獻的機率便會提高，即便是面對新成員時也一樣
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
索取者建立人脈時，會儘可能從一塊有限的大餅中汲取最多價值；但像雷夫金這樣的給予者建立人脈時，卻會先把餅做大，如此所有人都能分到更大塊的餅
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章節: 8
索取者累積人脈是為了提升自己的地位，認識有權勢的人；互利者累積人脈是為了從別人那裡得到好處；而雷夫金累積人脈卻是為了創造出更多貢獻的機會，套哈佛大學政治學學者羅博特．派特能的話來說就是：「我願意幫你，不求回報，因為我相信未來也有人會這樣幫我。」
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
「五分鐘法則」，他說：「我們應該願意花五分鐘以內的時間幫忙任何一個人。」
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
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在雷夫金看來，我們應該把人脈當成替所有人創造價值的管道，而不是獨善其身的工具。此外他也堅信，以這種給予精神經營人脈，將可徹底改造傳統的利益交換思維，讓人脈網絡中的所有成員都得到最大收穫。
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
索取者就像黑洞一樣，吸走了身邊人的能量，而給予者則像太陽，能替身邊的人注入能量。給予者會替同事創造貢獻的機會，而不是堅持執行自己的想法、獨攬功勞，而遇到自己不認同的建議時，也會尊重直言建議的人，不會貶低他們。
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
給予者慷慨分享自己的知識技術，大方替我們介紹工作而不計較自己能獲得什麼利益，所以當這樣的給予者重新聯絡我們、尋求協助時，我們通常很樂意幫忙
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
互利者想重啟休眠人脈則容易多了，但他們通常不太願意請舊人脈幫忙，全因為他們謹遵「互利」原則。互利者認為請人幫忙就該回報，而如果他們原本就欠這些休眠人脈一些人情債，還沒有機會還回去，要他們再開口請這些人幫忙就難上加難。此外許多互利者的休眠人脈其實不夠強韌，互信不足，因為他們過去與這些人的往來比較像是利益交換，並不是真正有意義的人際關係。
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
章節: 8
對索取者來說，重新啟動休眠人脈並不容易，如果這些人脈本身也是索取者，他們會起疑心、自我保護，不會分享新資訊；而如果這些人脈是互利者，他們則會想要懲罰索取者，正如我們在前面的「最後通牒賽局」實驗中看到的；如果這些休眠人脈是聰明的給予者（後面的章節會提到），他們也不會想對索取者伸出援手。此外，如果這些人脈當初是因為索取者自私自利才導致「休眠」，想重建這樣的關係根本難如登天。
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當我們需要新的資訊管道時，為數有限的次要人脈可能很快用罄，但我們卻有許許多多有幫助的休眠人脈。而隨著年歲增加，我們累積的休眠人脈越來越多，他們的價值也會越來越高
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
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喚醒休眠人脈的溝通時間比較短，因為雙方過去已有共通的經驗。這些高階主管不需要投注大量精力從頭經營這些休眠人脈，光是這點便勝過經營次要人脈。
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
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「成人在一生中會累積數千個關係，但在網路時代之前，大家通常每個時期最多只會跟一、兩百人保持聯絡。」過去幾年來，這三位教授一直在呼籲業界高級主管做一件他們害怕的事：喚醒休眠的舊人脈
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與活躍人脈相比，休眠人脈能提供更新更特別的資訊，在失聯的這些年來，他們接觸了新的想法和觀點
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章節: 8
根據傑出心理學者布萊恩．李托的定義，被助妄想指的是「幻想別人在暗自替你謀福利，或在你背後偷偷說你的好話」。
章節標題: 第二章 孔雀與熊貓：給予者、索取者和互利者的人脈之道
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關鍵就是「重新搭上線」，而這正是長期而言給予者較易成功的秘訣
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棘手的地方是：要讓次要人脈幫忙並不容易，雖然透過他們可以獲得很多潛在機會，但我們通常不好意思請不熟的人幫忙，我們和這些人之間缺乏信任，會構成心理障礙
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百分之十七的人是從主要人脈打聽到目前的工作，換言之，這些人的機會是朋友和可信任的同事給的。
但讓人驚訝的是，大多數人得到的幫助都來自次要人脈──將近百分之二十八的人從次要人脈那裡取得職缺資訊
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章節: 8
「我相信次要人脈（weak ties）的力量」。這個說法最早由史丹佛大學社會學者馬克．格蘭諾維特（Mark Granovetter）提出，根據他的理論，我們的主要人脈（strong ties）是親近的朋友和同事，一些我們真的信得過的人，而次要人脈則是我們認識的其他人，關係較不緊密
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章節: 8
只有自己可以得到與對方同等或更多利益時，互利者才願意出手......而如果每次都堅持有等值的利益交換才肯對別人伸出援手，建立人脈的速度自然快不起來
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當得到的恩惠附帶著一些條件或暗示，人際間的往來也就沒那麼美好了，比較不像有意義的人際關係，倒像是交易，因為誰知道你是真的想幫我，或只是想來一場利益交換，未來再讓我還你人情債？
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通常索取者和互利者不會被動等待別人先幫忙才付出回報，而是看準了未來能從誰身上得到好處，就先主動對那些人示好。8人脈大師啟斯．法拉利亦曾在《別自個兒用餐》一書中做出此結論：「最好在受惠之前就先給予。」
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索取者和互利者在人脈網絡中也會付出，但他們的付出是策略性的，他們期待對方能投以等值或超值的回報
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雷夫金之所以能建立起這樣的人脈，全因他是個十足的給予者。「我的人脈是一點一滴建立起來的，其實應該說是多年來我秉持著希望認識的人都過得更好的心願，隨著小小的善意舉動，日復一日逐漸增加的。」
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「如果你想讓很多很多人用你的軟體，應該要做一件真正有意義的事，可以改變世界的事。老實說，我希望有更多人願意幫助別人。」
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索取者張貼的資訊被評為較自捧、自我中心且自以為是，所引述的名言錦句也被視為較自誇自傲；此外，他們的臉書朋友數量高出平均許多，因為索取者會儘可能新增朋友，即使交情淺薄也不在意
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現在我們認識了誰，上網就能從許多公開資料中了解對方的聲譽，也能查到共同認識的人。我們不需要看某公司的年報也能揪出索取者，因為索取者在社群網站的個人資料中就能以各種形式大秀特秀，無論是文字或照片都能透露許多線索
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兩種辨認索取者的方法：第一，我們聽到聲譽資訊時，就能藉以判斷那些人如何對待他們的人脈；第二，當我們有機會觀察索取者的行動和留下的痕跡，就能找找他們愛「秀」的線索，無論是彰顯自己的照片、自我中心的談話內容或不合理的高薪等都是精準可靠的線索
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索取型的執行長唯我獨尊，大型照片可以突顯自己並釋放清楚的訊息
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另一個線索是薪酬：索取型執行長的薪資會比公司裡其他高級主管要高上許多。索取者認為自己居於上位，有權分到比別人多很多的一杯羹。在電腦業，索取型執行長領到的薪資加獎金平均是其他同事的三倍多
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章節: 8
索取型執行長每次提到自己，十次就有四次是完全指自己，沒想到其他人。
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其中一個線索出現在這些執行長接受訪問的時候。索取者比較自我中心，因此較常使用單數第一人稱，例如我、我的、我自己，而不會用複數的第一人稱，好比我們、我們的或我們自己
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但在大舉投資時間精力經營人際關係之前，我們必須先學會在日常細節中分辨哪些人是自私自利的索取者
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韋恩．貝克解釋：「只為獲取利益而拓展人脈的人不會成功；人脈的好處無法強求，而是投注時間精力經營有意義的人際互動後自然產生的。」
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在研究中指出：「八卦是一種無遠弗屆、高效率且低成本的懲罰方式。」大家一旦聽到關於索取者的聲譽資訊，就會保留心中的信任，避免自己遭利用
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為什麼我們會想懲罰自私的索取者？原因不是怨恨，我們不是想報復占我們便宜的索取者，而是為了公義
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根據研究指出，通常人的權力越大，就會自視越高、感覺自己能掌控的東西越多──也就是會更沒有包袱，更敢表現出自己的天性
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隨著時間過去，虧待同儕和下屬的做法便會損害他們的人際關係和聲譽。畢竟多數人都是互利者
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索取者對屬下頤指氣使，對上級卻畢恭畢敬，在有權勢的人面前往往扮演幾可亂真的給予者，為了博得大人物的歡心，往往無所不用其極地討好奉承，因此索取者在大人物面前通常能贏得良好的第一印象
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章節: 8
塞繆爾．約翰遜曾寫過一句話，頗能表達這背後的道理：「要想真正了解一個人，就看他如何對待那些無法給他半點好處的人。」
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章節: 8
你或許已經遇過這種不怎麼誠懇的人，他們需要你幫忙的時候就對你殷勤，一旦得到他們想要的東西後，又在你背後捅你一刀，或者不再理你。這種「冒牌給予者」讓人脈交際成為一種不擇手段的自利活動，似乎只是利益的墊腳石。而另一方面，給予者和互利者則是真心喜歡經營人脈，因為他們把人脈當成是接觸新朋友和新想法的管道
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章節: 8
西北大學管理學教授布萊恩．烏濟的說法，人脈的好處有三：一是透過私人管道獲取提供消息，二是匯聚各種專才，三是帶來權勢
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章節: 8
為什麼一個索取者能大富大貴？因為他認識有力人士，而且是一狗票的有力人士。肯尼斯．雷伊能撈油水，一部分是因為他將公司財務資源占為己有，但他的公司之所以經營得好，其實主要靠的是老套方法：他結識許多有權有勢的人，且經常利用這些人脈達到目的
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章節: 8
想漫步在利他的光明中創造價值，或獨行於自利的黑暗中招致毀滅，端看個人決定。
──人權鬥士、諾貝爾和平獎得主 馬丁．路德
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章節: 8
心理安全感越高的單位，疏失的次數其實越少。為什麼？因為在心理安全感不足的單位中，醫護人員怕被懲罰，因此往往不願承認自己犯錯，便無法從犯錯的經驗中學習成長；而在心理安全感充沛的單位中，與團隊分享犯錯經驗則讓大家未來更能避免犯錯。
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
一歲半的孩子有百分之六十九都已經懂得要與別人分享對方喜歡的東西，即使跟自己的喜好不同也一樣；而這種跳脫自己觀點、想像他人觀點的能力，正是團隊合作中優秀的給予者所具備的技能
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
研究指出，我們替別人思考時，通常還是採用自己原有的判斷標準，我們會想的是：「如果是我會怎麼想？」因此我們送禮時，也會幻想若是我們收到自己挑選的禮物該有多開心，可惜收禮人並不會感受到相同的開心，因為他們的喜好跟我們不同
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
在團隊合作中，索取者很少能跨越這樣的觀點落差，因為他們太專注在自己的觀點上，導致無法看見他人對自己意見的反應和回饋
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
所謂的「觀點落差」：一旦我們當下無需親身承受某種生理或心理的緊繃狀態，就會嚴重低估其影響力
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
研究指出，處於令人有心理安全感的環境（例如梅爾所創造出的工作氛圍）有助學習及創新。11而能創造出這種良好環境的人往往是給予者：有份研究指出，提出想法而不期待回報的工程師通常較能引導創新，因為他們建立了一個讓大家能安心交流資訊的環境
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
一項研究中，以問卷方式請人評估自己是給予者或索取者，然後請受試者兩人為一組，討論一些沙漠求生必備物品的重要程度，然後隨機跟每組的其中一人說他們答錯了，再對另一人說他們答對了，結果受試者中的索取者都把失敗怪在另一個人頭上，功勞攬在自己身上，至於給予者會把過錯攬到自己身上，成功時則會把較多功勞歸給組員
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
平衡責任判斷的關鍵就是把注意力放在別人的貢獻上，例如只要在判斷自己對婚姻的貢獻比例之前，先列出另一半的所有貢獻就行了。研究顯示，只要員工在思考自己對老闆貢獻多少之前，先想想老闆幫他們多少，員工對老闆的貢獻評價就會增加一倍，從百分之十七增加為百分之三十三
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
LinkedIn創辦人雷德．霍夫曼曾寫到：「有時候很多人沒有壞心眼，卻還是會高估自己的貢獻、低估他人的付出。」這種責任認知偏誤往往是團隊合作失敗的主因，例如創業家、發明家、投資人和高級主管等若覺得工作夥伴沒有給他們應得的功勞和好處，彼此間在職場上的關係便可能瓦解。
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
資訊失調，因為我們深知自己給予了多少，卻不一定清楚別人付出多少，我們自己的付出一項項都看得清楚分明，但別人的心力我們只能看到一部分，因此到了判斷功勞該給誰的時候，我們多半比較意識到自己的貢獻
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
責任認知偏誤（responsibility bias）：我們會放大自己的貢獻比例。索取者尤其容易產生責任認知偏誤，而會有這種錯誤認知，是因為我們都想在自己及別人心中留下正面形象
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
歐辛斯基寫到：「接下來的歲月中，幾乎所有研究小兒麻痺的重要科學家都獲選為院士，只有喬納斯．沙克是例外......根據一位評論家的說法，這是因為沙克違反了『一條科學研究中的無形戒令』：應將功勞分予他人。」楊納說：「大家都不喜歡他那樣追逐名氣、逢迎媒體，而且他當初那件事真的是最最自私的行徑。」
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
功勞並不是零和賽局，功勞其實可以分給每個人，而且一旦大家發光發亮，你也可以發光發亮
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
當索取者提出改善現狀的提議時，共事的人往往會懷疑他們居心不良，認為他們是在圖謀私利；然而當給予者提出爆炸性的提議時，同事卻會傾聽，並獎勵他們勇於直言的行為，因為大家會知道給予者的出發點是真心想要貢獻團隊
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
累積這種個人信用的一大優點是每當我想做比較陌生的嘗試，大家至少都願意先聽聽完整的讀劇；而且我寫的東西大家後來就不太會像以前那樣大改了，因為他們都知道我的紀錄良好。我想大家都會覺得我這人滿好──做什麼事的出發點都是善意的，這樣就可以走很長遠的路。
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
許多人都抱持著互利者的思維，因此在團隊合作中，很多人會注意每個成員付出了什麼、索取了什麼，只要哪位團體成員有所貢獻，贏得「個人信用」，就能獲准偏離團體原有的行為準則或期望。柏克萊大學社會學者羅布．衛勒也曾以一句簡短的話歸納這種現象：「團體會獎勵自我犧牲的個體。」
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
章節: 9
團體中行為慷慨的人會贏得「個人信用」（idiosyncrasy credits），意即能在團體成員心中累積正面印象
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章節: 9
研究發現，太厲害的人常遭嫉妒，因此很容易被討厭、憎惡、排擠或中傷。但如果有才的人樂於付出，就不會被人視為眼中釘，反而會因為他們對團體有貢獻而獲肯定
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如果梅爾當年寫出最強的腳本跟同事競爭瑪丹娜的演出，其他編劇可能就會覺得他將威脅他們的地位和職涯，而梅爾盡其所能專注在比較少人垂涎的小牌來賓上，等於是給同事一些好處，如此一來，同事中的索取者就不覺得自己需要跟他競爭，互利者會覺得自己應該回報他，而給予者更會知道他跟自己是同一國的
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美國航太總署太空梭指揮官傑夫．艾希畢說：「遠征態度就是無私、慷慨、重視團隊勝於個人，這是讓太空任務順利完成的最重要特質。」
章節標題: 第三章 漣漪效應：團隊合作與分享功勞的學問
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不少研究都指出，持續貢獻自己的時間和知識來幫助同事的人，加薪和升職的機會都比較多，從銀行到製造業等許多工作環境中都不例外。
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予者在團隊合作中的特徵：他們會接下最有利團隊的工作項目，儘管有時對自己並沒有好處，而這種作為讓給予者的團隊表現更好。
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給予者則不認為團隊合作等於無能，他們認為團體共存共榮能帶來力量，集眾人之力、成眾人之事
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美國人的價值觀認為獨立即力量，而與他人相互依存則是軟弱的象徵。這個說法最適合描述索取者，因為他們往往自認鶴立雞群，不屑與他人為伍，索取者認為太依賴別人就有被超越的危險
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明星分析師照理說應該是個人能力強，但他們的亮眼成績卻無法「帶著走」。研究發現，明星分析師跳到新公司後表現便下滑，且退步至少維持五年
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公司雇用明星分析師會造成兩千四百萬美元的虧損。葛羅斯伯格團隊的研究成果推翻了弗瑞得等業界人士的觀點，指出「聘用明星分析師對分析師和企業雙方均不利，分析師自己的表現會退步，企業的市值也會下滑」
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外科醫師的表現並未隨著練習的增加而進步，只有在特定醫院的表現進步；醫師在某家醫院施行手術時病患死亡率降低了百分之一，而在其他醫院執行的手術結果則不會隨著時間改變。換句話說，外科醫師的表現並不能「帶著走」，他們並不是手術技術進步，而是與特定一批護士及麻醉科醫生日漸熟悉，逐漸了解團隊成員的強項弱項、習慣及風格，是這份熟悉使他們得以避免造成病患死亡
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管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾指出，「知識工作者和製造業的勞動工作者不同，他們擁有生產工具：他們的知識在自己的腦裡，能帶著走。」然而把知識帶著走其實沒這麼簡單
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我們通常以為創意是個人成就，不會想到真正偉大的作品需要眾人協力
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索取者通常比較擅長想出創意點子，並在遭遇異議時捍衛自己的想法，因為他們對於自己的意見具有高度信心，不會像一般人被社會壓力限制，箝制了想像力
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兩組建築師之中，有一組明顯比較「負責任、真誠、可信、值得倚賴」，也就是「人格特質較好」，而且「對他人較有同情心」。如果依「善有善報」原則推論，我們大概會猜這群人就是創意建築師，可是錯了，這群人是普通建築師
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麥金農的研究發現有創意的建築師明顯「要求較多、較強勢且自我中心」，不僅十分自我，且被人批評時侵略及防禦心態都比較強
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索取者很少如此，因為他們通常不太信任別人的能力，在他們心裡，多數人都是索取者，因此他們往往低估同儕及下屬的潛力。根據研究指出，索取者常會懷疑別人立意不良，因此總是小心翼翼提防別人傷害自己，以懷疑、不信任的態度對待他人，而這樣的低標準會造成惡性循環，侷限身邊人的衝勁和發展。甚至索取者遇到有能力、肯努力的人時，還會將這種人視為威脅，不願加以支持和栽培，因此索取者鮮少扮演扶持的角色，無法促進同儕及下屬的信心與發展。
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章節: 10
千里馬想找的是真心關懷他們的伯樂，如果你把優秀球員送出你的球隊，讓他們有更好的發展，這是短期損失，但長期而言這絕對有好無壞，因為這樣能吸引更多人才上門，因為你秉持助人的原則，名聲傳千里
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
章節: 10
栽培傑出人才是十分利他的表現；從一年的單位來看，短視近利的管理者可能錢賺得多一點、名氣也響亮點，但長期而言，給予者會得到最豐碩的果實
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
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布朗的經紀人表示，喬丹「是想給關．布朗一次機會；很多報導都說因為布朗是喬丹欽點的選秀狀元，表現不佳的時候大家除了批評布朗也會批評喬丹。」若是給予者應該承認錯誤、繼續往前走，但喬丹卻一直想讓這筆壞投資翻本
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章節: 10
喬丹身為籃球界高級主管的表現，外界評價都認為他的做法較偏向索取型而非給予型，而這點早在他還活躍球場時便昭然若揭，當時喬丹已是出了名的自我中心和自大，喬丹自己也曾說過：「要成功就是要自私。」教練想給他建設性的意見時總得小心翼翼，避免踩到地雷，此外，喬丹入選名人堂的演說也遭各界批評，因為他沒感謝幾個人，反倒出言抨擊質疑他的人
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韌性和貢獻確實關聯密切，我自己曾進行一項研究發現，給予者因為願意為他人付出，因此與索取者和互利者相比，他們通常比較認真，也願意付出較多時間，即使練習成了苦差事，他們因為對團隊懷抱責任感，因此還是願意繼續努力
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
章節: 10
給予者關注的是決策對於人際和組織的影響，他們願意承受短期的自尊及聲譽受損，只為了做出有利長期的決策
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
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索取者一旦感覺自己被批評，便不願意接受他人改善現況的建議，而是維護自尊，不相信自己決策錯誤──索取者會將負面的回饋意見打折扣。而反觀給予者，他們接受批評、接受指教的機率就高多了，就算接到負面意見指出他們的決策比平均差，他們仍會聽從建議
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給予者著重的是保護他人及隸屬的組織，因此比較願意承認早先犯下的錯誤並減少投資。亦有其他研究指出，人在替別人下決定時，其實能做出更精準而富創造性的決策，替自己下決定時則較可能因自尊受威脅而產生偏見，而且經常因為希望找到盡善盡美的決策而苦惱
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雖然放棄原有決策可能對組織有利，但決策者可能蒙受嚴重的個人損失（例如職涯發展受阻、聲譽受損等），而加碼投資則有利決策者隱藏失敗，因此（索取者）此種行為在個人層面其實是理性的決定。
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
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首先是預期後悔：如果不再給一次機會，以後我會不會後悔？第二個是計畫完成度：如果繼續投資，我就可以完成原先的計畫。但最重要的因素其實是自尊威脅（ego threat）：如果現在抽手，我豈不顯得很蠢？為了避免自尊受傷，我們會加碼投資，努力使計畫翻身，證明我們沒錯，向他人也向自己證明。
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
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研究發現，人一旦投資了時間、精力或資源，若之後投資對象表現不如預期，許多人反而會犯下加碼投資的錯誤。
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心理學者安潔拉．達克吳爾斯（Angela Duckworth）把這種特質稱為韌性（grit）：對長程目標有熱情、有毅力。達克吳爾斯的研究指出，有韌性的人表現最優秀，因為他們有熱忱，專心致志且能驅策自己，這些比才智和天賦的影響更深遠
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
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這些世界級鋼琴家之所以對音樂燃起興趣，是因為他們有給予型的老師，這些教師想辦法讓孩子喜歡鋼琴課，引發孩子密集練習的意願，因而培養出高超琴藝。這份研究指出，這些老師教導學生「探索各種可能性，進行各式各樣的音樂活動」，而非強調「什麼對、什麼錯和怎樣好、怎樣不好」。
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西傑．史坎德在會計課上最留意的也是積極敬業的學生，而非才智最出眾的學生，這就是他分辨人才的一大關鍵。史坎德之所以打賭貝絲．崔恩罕會通過會計師執照考試，並不是因為她的會計能力高人一等，而是他注意到「她整個學期都很努力」
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
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深入了解這些卓越鋼琴家兒時的音樂經驗之後，卻意外發現他們小時候大多不是最優秀的人才，他們似乎「只是比家裡或家附近其他孩子表現得好」，並不是整個地區或整個國家的頂尖人才，而且早年很少贏得許多比賽獎項。
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丹尼爾．科伊爾在《天才密碼》一書中寫到：「以科學角度而言，可以說這支研究團隊想追溯世上最美天鵝的遺傳譜系，結果卻發現牠們竟是一群醜小鴨的後代。」然而儘管這些鋼琴家一開始沒有大師加持，隨著時間過去，他們卻成了出色的音樂家，而他們之所以琴藝過人，是因為比其他學琴的人花費更多時間練習
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史坎德的做法違背多數企業培育領導人才的方式──找出高潛力人才，然後特別指導栽培這些人，讓他們發揮潛能。而為了找到這些潛力股，企業每年得花上幾十億幾百億美元來評估人選。儘管這是最多人採用的模式，但對給予者而言，這方法有個致命缺點：或許第一步不該是「辨認潛力股」。
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
章節: 10
給予者則不會等看到高潛力的跡象才採取行動，因為他們通常對他人的意圖感到樂觀且信任，他們擔任領導者、管理者或導師時經常能看見每個人的潛力，換句話說，給予者心中的預設立場就是「人人都是潛力股」
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
章節: 10
互利者錯在他們總看到潛力股的指標後才行動，不願冒險，因此常要確定對方真的值得才肯花費力氣栽培。正因如此，互利者往往錯失挖掘璞玉的機會。
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索取者很少如此，因為他們通常不太信任別人的能力，在他們心裡，多數人都是索取者，因此他們往往低估同儕及下屬的潛力。根據研究指出，索取者常會懷疑別人立意不良，因此總是小心翼翼提防別人傷害自己，以懷疑、不信任的態度對待他人，而這樣的低標準會造成惡性循環，侷限身邊人的衝勁和發展。甚至索取者遇到有能力、肯努力的人時，還會將這種人視為威脅，不願加以支持和栽培，因此索取者鮮少扮演扶持的角色，無法促進同儕及下屬的信心與發展。
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
章節: 10
在上位者「第一，應真心關注並相信員工的潛力......第二，應支持組織成員並傳達這個訊息......激發他人的努力，幫助他們確實發揮潛力，管理者須體認上述做法所能帶來的力量和影響。」
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
章節: 10
老師的認知使這些「預言」自己兌現。因為一旦老師相信哪些學生較有潛力，便會替他們設下較高的成就標準，提供這些孩子更多支持，如此便提升孩子的信心，促進了他們的學習及發展
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
章節: 10
研究真正想探討的，其實是老師對學生潛力的判斷將如何影響學生的表現。羅森塔爾在每個班級中隨機選出百分之二十的「潛力學生」，其他百分之八十的孩子則當成對照組。那些「潛力學生」其實根本不比其他同學聰明，兩者之間的差別只在「教師的認知」裡
章節標題: 第四章 慧眼識鑽石：辨認人才的真假門道
章節: 10
實驗結果發現當賣方的目標是儘可能以最高價賣出時，成功談妥生意的機率僅有百分之八，然而當賣方尋求買方建議，詢問該如何取得共識時，成功交易的機率便高達百分之四十二。尋求建議有助協力合作及資訊交流，因此能將潛在的爭議協商轉化成雙贏交易。
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章節: 11
唯有自發性的尋求建議方能收得好效果。而因為給予者比索取者和互利者願意開口請教，所以李氏的實驗中許多自發尋求建議的人都是給予者；這些人是真的想得知別人的觀點及建議，而他們也被評為是較善於傾聽的人。
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
無論偏好哪種人際互動模式的人都喜歡被人討教，索取者會覺得這樣能顯出自己的地位，給予者喜歡幫人的感覺，而互利者喜歡建議則有另一個理由──這是一種簡便的積分方式，之後可以要回人情債。因此不管我們向誰討教，被詢問的一方多半會給予善意回應。
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
班傑明．富蘭克林（Benjamin Franklin）便曾在自傳中寫到：「比起欠你人情的人，曾對你行好的人更可能再度對你施恩。」
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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當我們付出自己的時間精力、知識或資源幫助他人時，我們會努力相信對方很好、值得我們伸出援手，換句話說，尋求指點其實是一種請別人對我們做出承諾的方法
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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請求建議後便得知原本不知道的資訊
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
尋求建議的第二個好處──鼓勵別人以我們的觀點思考
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
尋求建議的第三個好處──承諾心理
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
一旦我們請別人給意見，對方為了提出好建議，就必須從我們的觀點看待問題或難題
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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給予者請求建議是因為他們真心想跟別人學習。21而互利者鮮少尋求建議則有另一個原因：他們怕欠下人情
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
尋求建議也是一種柔軟溝通法，結合了展現不完美、問問題及不肯定談話等技巧。我們尋求指教時，等於是在發問，表達我們心中的不確定及我們脆弱的地方，這時我們不是信心滿滿什麼都懂，而是承認別人可能知道得比我們多
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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研究指出，跟從不請求建議及幫忙的人相比，尋求見識豐富的同事指點協助的人反而比較受主管青睞。
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
實驗結果發現當賣方的目標是儘可能以最高價賣出時，成功談妥生意的機率僅有百分之八，然而當賣方尋求買方建議，詢問該如何取得共識時，成功交易的機率便高達百分之四十二。尋求建議有助協力合作及資訊交流，因此能將潛在的爭議協商轉化成雙贏交易。
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
團隊成員認為提出建議會讓強勢領導者有威脅感，而他們覺得柔軟領導者比較有接受建議的雅量。柔軟溝通無法展現權力，卻能樹立高度聲望，柔軟溝通者展現歡迎建議的態度，便能提升團隊成員的生產力。
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
章節: 11
若員工都很積極，則採強硬溝通的管理者跟說話比較不那麼自信專斷的管理者相比，分店盈餘平均低了百分之十四，這是因為強勢溝通會讓主動積極的員工不願貢獻
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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儘管索取者在團隊成員眼中是比較優秀的領導者，但實際上他們反而對團體表現有負面影響。索取者的強勢說話方式在團隊成員心中建立強人形象，但這樣其實抑制了資訊交流，有礙團隊成員分享好點子
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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索取者「之所以會有影響力，是因為他們的言行舉止讓人覺得他們很強──即使有時他們的能力不一定好」。
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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儘管潔美兩次發言的語氣和傳達的訊息內容一模一樣，但只要加入「不肯定談話」的標記詞就能讓人更尊敬她，發揮更大影響力，使用委婉的規避語、附加問句和加強語都有幫助
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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從談話風格中就能找出分辨給予者和索取者的信號：索取者的發言風格較強硬直接，敢表達自己的意見，而給予者偏好採用柔軟話語
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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人在需要密切合作時，好比在團隊裡共事或處於服務關係中的時候，柔軟發言其實比強硬發言更能發揮影響力。
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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「直接勸服會讓訊息接收方一直意識到自己被他人說服，而自我勸服的情境則讓人相信改變的力量來自他們自己。」
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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「倡議的藝術應該是讓你自己導向我的結論。我希望結論是你自己做出的，這樣你的態度會更堅定。所以我總是設法讓陪審團自己往該去的方向走，然後就鬆手，讓他們自己下定決心。」
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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如果我呼籲命令你去投票，你可能會產生抗拒心理；但如果我只是問你有沒有打算投票，你便不會感覺我在試圖影響你，這只是單純詢問，因此你不須抵抗我的影響力，你會自己思考：「嗯，我的確想為國家社會盡一份心力，也想支持我支持的候選人。」你不會感覺我在設法說服你，因此正如學者阿倫森所說的，你已經被一個你喜歡且信任的人說服了。
那個人就是你自己。
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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研究還發現樂於貢獻是預測業績唯一有效的指標，至於業務勤勞或懶惰、內向或外向、情緒穩定或神經兮兮、心胸開闊或狹隘等特質與業績表現都沒有絕對關聯
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給予者是最會銷售的業務員，而柔軟溝通就是他們的法寶。
問問題正是給予者自然而然採取的柔軟溝通法，而詢問這招在訊息接收方抱持懷疑態度時尤其奏效，好比對方覺得你的可靠度或地位不足，或你們正處在高度競爭的談判情境中
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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照邏輯推論，要了解別人就應該聽得多，說得少，才能了解團體中的其他人。然而潘尼貝克得到的實驗結果卻恰恰相反，他發現我們說得越多，就越以為自己了解整個團體。若你以索取者的姿態滔滔不絕主導對話，就會感覺自己已經了解身邊的人，但實際上他們可能根本沒機會發言。潘尼貝克在《敞開心門》（原名Opening Up）書中便深思道：「通常我們多數人都覺得表達自己的想法是極享受的學習經驗。」
章節標題: 第五章 柔軟溝通：謙遜的力量
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在與能力無關的地方流露不完美有助建立聲望，但這只是給予者施展影響力的起點，若我們希望有效影響他人，就必須進一步把我們贏得的景仰轉變成具體拉力，讓訊息接收方改變態度及行為
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出醜效應（pratfall effect）。平庸的面試者灑了咖啡對形象是扣分，只是給聽者另一個討厭他的理由；然而若是專家好手犯下同樣的疏失，卻可以讓他們顯得更有人性、更可親，不再高高在上，不再那麼有距離感。
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採取柔軟溝通法的人通常言語平實，不把話說滿，會大量聆聽別人的意見，他們言談間流露出自己的不完美及短處，也會使用免責的話語、委婉的規避語及不確定的語氣。
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把權力攬在自己身上依然是零和賽局──我展現得越有權力、越有權威，你就顯得越不如我。而一旦索取者遇到權力更高的人，便可能喪失影響力。相較之下，聲望則不是零和的特質，我們可以分到的尊崇和景仰並沒有總額上限，這代表透過聲望來影響他人通常較為持久
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影響力有兩大來源，分別是權力和聲望。取得權力後，影響力便隨之而來，因為別人會覺得我們強悍有權威；有了聲望，影響力也不請自來，因為別人會尊敬我們。
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我們的成就有很大一部分取決於影響力。無論是要說服別人購買產品、採用服務、接受我們的想法或是投注資源在我們身上，都得透過溝通讓別人信服並採取行動。然而影響別人最好的方法卻不一定是你直覺想到的那一種。
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「情境改變確實能讓人恢復精力」
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章節: 12
對歐洲消防員及救難隊員進行調查，發現他們在發揮很大影響力的日子裡，往往下了班回到家後才感覺受到鼓舞，而不是在工作的當下就情緒高漲。這些救人英雄看到自己能幫助人時會感受到更大的意義與力量，然而他們必須等到有機會回顧自己做的好事時，情緒才會真正被給予行為提振起來。
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
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工作時總是無私奉獻的人最後會感到負荷過重、壓力過大，也會導致工作及家庭生活失衡。此外婚姻亦是如此：有份研究針對已婚夫婦進行調查，並在六個月之後追蹤，結果發現無法平衡兼顧自己及伴侶需求的人在六個月後較為憂鬱。無私奉獻者關注他人利益、罔顧自己的結果就是使自己筋疲力竭。
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
章節: 12
我們常認為激勵員工是領導者和管理者的責任，但若想改善給予者的倦怠，其實把激勵的工作交給顧客、學生等終端使用者，讓他們替給予者的產品或服務所帶來的影響力背書，這樣會更有說服力。
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章節: 12
我們發現利人利己型的員工對組織的給予遠比無私奉獻者、索取者和互利者都長久。此外，高度在意他人利益、形象正面的員工也被主管評為最有幫助、最能主導工作。
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章節: 12
布蘭森的精力泉源，他曾如此寫道：「讓我每天早上起床的力量，就是一股想改變世界的理想，我想守護我們在這個星球上的未來。這是我成功的原因嗎？至少這是我快樂的原因。」
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
章節: 12
根據研究，給予讓我們更能感受生活的意義，使我們不再專注在自己的問題上，並給我們一種受人重視的感覺
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
章節: 12
擔任義工與一年後的快樂程度、生活滿意度及自我評價都成正比，跟憂鬱症狀則成反比。此外，六十五歲以上的人如果從事志工工作，八年內的憂鬱指數會比較低。另外也有研究指出，擔任義工或樂於助人的長者確實壽命較長
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
章節: 12
人多半以為把錢花在自己身上會比較快樂，但事實卻正好相反：若自己把錢花掉，快樂指數不會有所改變，但如果把錢花在別人身上，快樂指數卻會顯著提升。這就是利人利己的貢獻──我們可以選擇想幫助的人，自己的情緒也會受到鼓舞，這在經濟學稱為「捐贈的溫暖光芒」（warm glow of giving），在心理學則稱作「助人的快感」
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
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布魯克斯發現國民每多捐一塊美元，收入便增加三．七五美元，換言之，給予行為確實會使人更富有
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
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杭士曼認為給予精神其實是他致富的關鍵。杭士曼在他的捐贈誓約中寫道：「我從年幼時就認定我人生的意義是幫助他人，是這份想回饋社會的心讓我決心攻讀商業管理，讓我發揮所學成立一家成功的貨櫃公司，最後讓我運用這份經驗拓展出我們獨一無二的化學工業公司。」
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
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其他研究也證實給予者確實較具優勢，較能控制自己的想法、情緒及行為，因此經年累月之下，給予者就能鍛鍊出高人一等的意志力，就能透過重量訓練鍛鍊肌肉一般
章節標題: 第六章 維持動力的藝術：要衝勁，不要疲乏
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研究中發現，有些醫護人員似乎對倦怠「免疫」，即便貢獻許多時間精力也不會感到疲乏。這些韌性很強的醫療專業人員正是利人利己型的給予者，他們表示自己享受助人的感覺，且會特別費心協助，然而他們需要幫忙時也不會羞於啟齒
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利人利己型的給予者能建立起互助人脈網，有需要時便能尋求援助，再搭配塊狀給予原則維持精力，這些就是他們比無私奉獻者不容易倦怠的原因；
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研究發現，人面對壓力時其實會有打和逃之外的反應，她稱之為照料和互助（tend and befriend）反應：「人類遭遇壓力時最特別的反應便是尋求結盟，也就是危急時會團結互助。」泰勒的神經科學研究指出，我們面臨壓力時，大腦的自然反應是分泌讓我們團結起來的化學物質
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反觀利人利己型的給予者則了解保護自身福祉的重要，在瀕臨倦怠時會主動求助，集結相關的建議、協助及資源來提振自己的幹勁及情緒
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無私奉獻者所接受的協助比利人利己給予者要少得多，而這種傾向已證實對一個人的身心都有極不良的影響。
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重要的是給予的「動機」：若人出於樂趣和使命感助人，當天便會感覺情緒高昂。26出自真心的貢獻讓人感覺自己更自主、力量更強、與別人的連結更緊密，也能提振情緒。我研究消防隊員和募款電訪員時發現了相同的情況：若他們付出時間精力是因為喜歡和使命感，而非出於責任義務，就能更努力且花更長時間工作。
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一年一百小時換算下來每週不過兩個鐘頭，而研究顯示，一旦人開始每週志願服務兩小時，一年後其快樂度、滿意度及自我評價都會上升。而每週花兩小時投入一個新鮮的領域似乎恰到好處，足夠發揮有意義的影響力，又不須犧牲生活中其他要事
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塊狀給予者快樂多了，點狀給予者則沒什麼差異。把五件好事集中在一天而非分散完成的受試者變得更為快樂，而柳博米爾斯基和研究同仁推論，「好事分散在一週中慢慢完成或許顯得不鮮明、力道不強，與受試者的日常善舉沒什麼差異。」
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多份研究中發現，若人長期在不顧自身福祉的狀態下付出，生理及心理健康受損的機率便會提高。23但若給予時能夠兼顧利人利己的原則，適度替自己著想，便不會產生健康問題。某份歷時六個月的研究甚至發現，在利人及利己之間取得平衡的人明顯變得更為快樂，生活滿意度也能提升。24
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「情境改變確實能讓人恢復精力」
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見識到自己的影響力能改善給予者的倦怠，並激勵互利者和索取者樂於貢獻，而目前已有一些組織依據這個概念規劃出一些做法，讓員工了解自己提供的產品或服務深具影響力
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放射師見到病患的照片，就更能感受自己的工作對他人的影響。一位放射師便表示，病患照片「讓每張掃描圖獨一無二」
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只有在老師認為自己的工作缺乏影響力時，工作壓力才與倦怠成正相關，若能持續感覺自己發揮影響力，便能保護給予者免於精神壓力，避免倦怠。
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換句話說，給予者倦怠的原因並不是付出過多時間精力，而是協助有需要的人，卻發現自己其實無法幫上忙。
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給予者倦怠與貢獻多寡無關，而關乎貢獻的回饋量及帶來的影響力。
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通常索取者在意的是自己從工作中得到什麼好處，但給予者卻希望自己的工作能促進他人福祉
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柏克萊大學的心理學者克麗絲汀．馬斯勒（Christina Maslach）是研究職業倦怠的學界翹楚，她指出在所有職業中，教職是情緒疲乏比例最高的職業。
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「人性有兩大力量，分別是關注自己及關注他人」，而能採用「混合動力」的人往往是最成功的人
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有一類給予者是無私奉獻者，這種人重視他人利益，極不重視自身利益，他們奉獻自己的時間精力，不顧自己的需求，因此付出代價。全然無私的奉獻是一種病態的利他主義，根據學者芭芭拉．奧克利（Barbara Oakley）的定義，這是一種「不健康的貢獻態度，過於專注在他人身上，損害了自己的需求」
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成功的給予者不僅利他動機較強，利己動機也比較強。原來優秀的給予者竟跟索取者及互利者同樣雄心勃勃。
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貢獻過頭的人可能為團隊和人脈成員犧牲自己，耗損了自己的能量精力；放掉太多功勞、溝通方式太柔軟的給予者也很可能成為濫好人或墊腳石，自己得不到半點好處。結果是什麼呢？給予者有可能筋疲力竭、一無所成。
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許多證據指出給予者不夠堅定是造成收入低的一大原因，然而其實還有第二個影響因子，那就是給予者常選擇收入較低的工作：他們願意少賺點錢，做更能發揮影響力的事
章節標題: 第七章 傻子變形記：克服「腳踏墊效應」
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兩性成為給予者的機率其實一樣高，只是給予的方式不同。例如在較親近的關係中，女性多半付出得比男性多
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掃描這些受試者的腦部構造，結果發現討人喜歡者腦中處理他人思緒、感覺及動機的區域較大，例如後扣帶迴皮質。而根據行為遺傳學，得人緣的特質至少有三分之一、甚至一半以上是先天遺傳，也就是取決於基因
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採用比較利人利己的做法：他找到一種可以擴大貢獻量的方法，讓自己可以貢獻，卻不會花費太多時間。蓋勒的秘訣就是邀其他人分擔，創造機會使更多人成為給予者，自己便不會負擔過重
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最成功的談判者其實是利人利己的給予者，他們既在意自己也在意對方的利益，會找機會造福他人同時成就自己，因此比起索取者和無私奉獻者，他們更能深入思考，用心找出雙贏的解決之道
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個人運動是零和競賽，幫競爭對手贏就代表我會輸，但商場上卻可以有雙贏局面，成就客戶的利益不一定得犧牲自己
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面對客戶提出超過專案範圍的要求時，鮑爾的拒絕策略是結合替人發聲和關係描述。首先她會先站在替人發聲的立場，把自己想成中間人，正在替自己部門的顧問說話。她解釋：「給予者會想保護人，而我在跟客戶協商時，會感覺自己必須對團隊負責，這樣我就更能堅守底線。」
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給予者可以把談判奠基在對他人的關懷上。給予者使用「關係描述」，不但能把自己想成是替他人倡議的中間人，更能向外界呈現自己替他人努力發聲的形象，這是一種強而有力的做法，能維持身為給予者的自我形象及社會形象
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關係描述（relational account），也就是在提出要求時展現自己是在維護他人利益，而非為了一己之私
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把這種心態當成對抗自己的心理武器，用這個想法激勵自己，方法就是想像自己是中間人，要替家人爭取權益；我身為一個給予者，太積極替自己說話會內疚，但只要想著『家人要靠我，這樣等於在傷害家人』，談判時就不會有罪惡感
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若進行短期、單一議題的協商，給予者的表現通常不如索取者，因為他們通常比較願意退讓；然而若給予者能為自己設定，並且堅守高目標，他們的劣勢就消失了──因為給予者替別人發聲時更能勇於爭取
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在零和狀況下，給予者經常不願捍衛自己的利益：給予者談薪水所提的數字通常比互利者和索取者低，而且最後往往接受比他們預期低的價碼，而其中又以個性討人喜歡的給予者不願把話說開，最容易蒙受損失，讓荷包縮水
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整體而言，男性開口多要錢的機率是女性的八點三倍，在上述三種情況下，女性都任人擺布，讓索取者牽著鼻子走。而研究指出，女性之所以談判態度較不堅定，其中一個原因是她們不願違背「女人天性溫暖慷慨」的社會期待。
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持續對話的部分價值在於你可以很快分辨誰是冒牌貨，因為好的對話和好的人際關係是環環相扣的
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更有利的做法是交替使用給予及互利模式。這種寬容的以牙還牙（generous tit for tat）策略就是「對方配合時就絕對配合，對方背叛時則偶爾寬恕」，也就是一開始採配合態度，一直合作下去，直到對手展開競爭為止，而對手競爭時，也不要每一次都報復，通常「寬容的以牙還牙」是當對方競爭時，三分之二的情況選擇與對方競爭，但三分之一的情況依然繼續配合對方
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秘訣就是遇到索取者時，自己就轉變成互利者。開始時以給予者的姿態與人相處絕對是睿智的，因為根據研究指出，信任感要培養很難，要摧毀卻很容易；然而若遇到的人顯然是索取者，理智的給予者就該調整人際互動模式，改採互利策略
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研究指出，如果我們在談判桌上同情對手，把重點放在對方的情緒和感覺上，就可能會有退讓太多的風險；但若我們以對方觀點思考，思考他們的想法和利益為何，就比較容易達成使對方滿意且自己也不受委屈的決議。
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研究人員觀察無私奉獻者進行談判時也看出相同情形，他們發現回答「我總是將他人利益放在自己之前」的受試者比較害怕破壞人際關係，因此會放棄部分價值，向對方妥協。
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在經年累月犧牲自己利益的情況之下，也逐漸學會分辨索取者。她說：「這種人只關心自己，能撈的好處撈完就往前走了。所以我開始用更有系統的方式幫助別人。」她開始留意是哪些人請求幫忙，以及他們如何對待她，並準備一些適當的拒絕理由，此外為了持續貢獻但增進效率，她也開始撰寫協助指南給專案經理和副合夥人，將自己的大量知識文件化
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如果給予者未能善用這種微調優化的知識來分辨別人外顯行為和內在動機之間的差異，可能就會成為他人的腳踏墊；如果給予者總習慣先給予才提問，便無法做好真誠度篩選
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給予者進行真誠度篩選時還有另一個強項，那就是他們習慣信任別人，因此更有機會見識各種行徑，他們有時會被索取者捅一刀，有時付出善意卻能得到等值甚至超值的回報。
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研究指出，普遍而言，給予者對人的判斷要比互利者和索取者來得準，因為給予者比較注意他人的行為舉止，也比較能了解別人的思緒和感覺，因此能找到更多看人的線索
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「其實一個人親不親切跟自不自私無關，這兩種特質是獨立的，不是相反的。」因此若綜合考量外顯行為和內在意圖，得人緣的給予者和討人厭的索取者其實只是世界上四種人之中的兩種而已。
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我們常根據個性來判斷一個人是不是給予者，但一個人的個性其實會誤導人。過去半世紀以來，心理學者已發現有一種人格特質能將我們在人際互動中的形象一分為二，這種關鍵特質正是「討人喜歡」與否
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給予者最糟的狀況就是成為別人的腳踏墊，而我將解釋利人利己的做法如何幫助給予者避開太信任他人的陷阱，秘訣就是保持高度彈性，隨時調整人際互動模式
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給予者經常陷入的三大陷阱，許多給予者無論男女，與他人互動時常遇到三種問題：太信任、太有同理心、太膽怯
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真正的給予者便依循這個模式──自願助人且再三重複，最後便培養出給予者的身分認同；然而索取者即便培養出這種給予者的身分認同，也不會把這種給予精神帶到其他角色或組織中
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有時我們無法認同他人，是因為我們用太特定太狹隘的觀點看自己或對方，但只要以宏觀的角度找出人己間共同的立足點，就容易找到共通點。
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「我若沒先看到自己做的事，怎會曉得自己是怎樣的人？」3
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歷經認知失調（cognitive dissonance）的過程後便能成為給予者：我自願決定貢獻，行為已經發生，所以為了知行合一、不當個偽君子，我只好決定自己就是樂於付出；也有些人觀察自己的行為後，才將給予精神內化
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推論其實反了，換個方向，影響力才會更強──先改變對方的行為，態度往往會跟著調整。因此想把索取者變成給予者，經常必須先說服他們開始付出，這樣時日一久，搭配對的環境，他們就會漸漸認為自己是給予者。
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研究發現，如果人能替自己的給予行為找到外部理由，好比有利升遷，就不會覺得自己是真正的給予者，但如果能一而再再而三透過個人選擇持續給予，便可將給予行為內化，開始認同這種精神
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研究發現，如果人公開表明自己正進行一項與認同感有關的活動，則他們實際上實踐的機率其實比默默實行的人要來得低；這是因為人將自己想認同的事公開後，無須實際行動便已經得到這個身分認同
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研究指出，給予者往往無論公開或私底下都樂於付出，但索取者在公開的情況下比較願意貢獻。曾有實驗請受試者一起腦力激盪，結果在別人看得到的情況下，索取者提出大量想法，但別人看不到時，索取者就鮮少付出
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互惠圈營造出一種環境，能鼓勵索取者發揮給予精神，而其中關鍵就是讓給予行為公開化
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想法會造成深遠影響，徒為意識型態的偽想法亦然。想法之所以發揮效果，是因為人有時會依意識型態而行，在無心情況下形塑了環境，使現實往意識型態的方向發展。
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許多企業和大學都能發現這種情形：很多人其實有給予精神，卻選擇壓抑或偽裝，因為他們以為同儕都不是給予者
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職場和校園經常設計成零和的環境，往往強制排名、以曲線轉換法評分，讓團體成員不得不在一場又一場你輸我贏的競賽中相互競爭，在這樣的情況下，我們自然會假定同儕多半是索取者
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為什麼我們會低估人群中的給予者數量？弗林和邦斯指出，我們預測他人反應時經常把焦點放在他們答應的代價，而忽略了他們拒絕的代價，事實上眼前有小忙卻不幫會令人不舒服，也會引發歉疚和尷尬的感覺
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查爾斯．達爾文（Charles Darwin）曾寫過，若一個部落中有許多給予者，「隨時願意幫助他人及犧牲小我完成大我，這種部落便能打敗多數部落，而這就是物競天擇的道理」。
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人之所以習慣索取，常是因為我們沒有意識到自己偏離常態，而在這種情況下，通常了解常態便足以激勵我們轉而貢獻，這招對互利者尤其有效
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結果證實，共通性越高的人影響力越強，一個團體跟居民關係越密切、越相像，社會規範的力量也就越強大
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我們之所以在許多生活場域中習慣索取而非貢獻，其實是因為我們無法知悉別人的行為模式。
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這類系統的前提是「交流的益處必須達到臨界點」，才能「對團體產生正面情感，進而激勵後續的給予行為」。
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最佳獨特（optimal distinctiveness）原則，亦即人會尋找能融入他人又能獨樹一格的方式。常見的最佳獨特策略就是加入特別的團體，與一群人有共同的興趣、身分、目標、價值觀、技能、人格特質或經驗，能讓我們產生連結及歸屬感，而同時這樣的團體與其他團體截然不同，又給了我們獨一無二的感覺
章節標題: 第八章 改變索取者：看足球隊、指紋和姓名發揮奇效
章節: 14
一方面，人類希望能合群，因此我們會努力培養與其他人的關係、凝聚力、參與社群、建立歸屬感、融入感及與他人的親和關係；然而另一方面，人又希望自己鶴立雞群，因此我們會尋找自己的唯一性、差異性和個別性。而在人際世界中，這兩種動機經常彼此衝突，我們越隸屬一個團體，失去唯一性的危機就越大，而越是想劃分自己和他人，就越可能喪失歸屬感
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當兩人相像的特徵十分常見時，受試者伸出援手的比例是百分之五十五，沒比對照組高出多少；但當相像的特徵很罕見時，卻有高達百分之八十二的受試者選擇幫助對方。因此並非所有共通點都可以鼓勵人貢獻，必須是特殊的共通點才行
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我們確實會受到跟自己相像的人事物吸引：大家遇到跟自己某方面相像的人往往會更熱情、友善並敞開胸懷
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人在認同一個共同社群之後，就會願意給予給同屬社群的成員，但並非所有個人或團體都能造就這種認同感
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一旦人與人之間有共同身分，彼此間的貢獻便具有利人也利己的特質，換句話說，若我們幫助隸屬同一個團體的人，便等於是在幫助自己，因為我們讓自己所屬的團體更好
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許多時候我們之所以給予，都是秉持著對別人有利也對自己有利的複合動機，而索取者和互利者尤其容易因為某些事對人對己都有利而做出給予行為
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章節: 14
利他精神──若我們對他人的同理心達到願意將自我意識與他人結合，即表示我們對他人的關懷程度與對自己一樣多，不再將自身利益置於他人之前，這種助人行為就是利他的表現
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章節: 14
亞當．斯密說過的話：「透過想像力，我們得以設身處地，想像是自己經歷此般磨難，彷彿進入對方身心，在某程度上成為對方，領會其知覺，甚至感其所感。」
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章節: 14
在團體情境中，給予者可以用另一種方式來避免遭到利用，那就是讓團體中的每個人都一起來給予
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卓越的給予者最大的魅力就是這點：他們爬上成就金字塔頂端，卻不把其他人踩在腳下，而是將立足點拓寬，造福自己，也造福身邊所有人。索取者的功成名就是零和賽局，然而給予者卻能在他們的世界裡發揮一加一大於二的綜效。
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章節: 15
各種組織若想嚴守給予者的成功定義，則對員工的招募、評估、獎勵及拔擢制度都必須從根本調整，不再把焦點放在職員個別的生產力上，而是看個人能對團體發揮的漣漪效應
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章節: 15
整體而言，因為有成就的索取者言辭強悍、善於邀功，我們的目光往往聚焦在他們身上，但如果你開始留意自己工作場域中的人際互動模式，我敢打包票你會發現許多給予者其實也取得了你渴盼的成就。
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似乎越是聰敏的談判者，越能了解對手真正的利益，因此能在自己犧牲不多的情況下給對方較好的交易。
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