<<底層邏輯2 (ง •̀_•́)ง>>
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天道酬勤。
堅持就是勝利。
失敗是成功之母。
這個世界上只有一種失敗，就是半途而廢。
沒有不可能。
一切皆有可能。
為什麼我做對了所有事情，依然錯失城池。
創業需要賭性，但不是賭博。
Stay hungry, stay foolish（求知若饑，虛心若愚）。
人與人最大的差別，就是認知。
正確的事情，重複做。
盡人事，聽天命。
我的成功，主要是靠運氣。
章節標題: 創業成功公式
章節: 7
整體成功率＝100%−（100%−基礎成功率）嘗試次數
我們把這個公式叫作「創業成功公式」。
透過這個公式，你立刻就能理解怎麼提高整體成功率。有兩個辦法：一是提高基礎成功率，二是增加嘗試次數。
這也是為什麼我們說「正確的事情，重複做」
章節標題: 創業成功公式
章節: 7
認知的提升，幫助我們把獲得99%成功率的嘗試次數從21次減少到了10次。這就是為什麼我們說「人與人最大的差別就是認知」，也是為什麼創業者一定要學習、學習、學習，要永不停止地學習。
章節標題: 創業成功公式
章節: 7
從5張牌中隨機抽1張，你抽中了「一等獎」──一部iPhone，直接拿回了家。請問，你抽中iPhone的基礎成功率是多少？是1/5，也就是20%。
如果你沒抽中，你說：「啊，沒抽中。不服氣，我再抽一次。」可以，我讓你抽第二次，還是從5張牌中隨機抽1張。請問，你第二次抽中iPhone的基礎成功率是多少？還是20%。這就是機率論裡的「獨立事件」。你第二次抽中的基礎成功率不會因為第一次沒抽中而提高或者降低。
但是，你抽了兩次，在這兩次中，無論哪一次抽中，你都能把iPhone拿回家，都叫成功。如果把兩次嘗試中只要有一次成功就叫成功的機率稱為「整體成功率」，那麼，請問你抽中iPhone的整體成功率是多少？
是20%＋20%＝40%嗎？
不是，是36%
章節標題: 創業成功公式
章節: 7
創業也是一樣。你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率（至少有一次創業成功的機率）就越高。
章節標題: 創業成功公式
章節: 7
對創業企業來說，基礎成功率的取值範圍是：
0<基礎成功率<100%
那麼，創業企業通常的基礎成功率是多少呢？ 這就要看你怎麼定義成功了。
每個創業者對成功的定義都不一樣，但是，商業界對企業的成功還是有基本共識的，那就是：永續經營。換句話說，就是一直活下去。活得越久，企業越成功
章節標題: 創業成功公式
章節: 7
所有的語言都是連接器。文字語言是用來連接寫作和閱讀者的，聲音語言是用來連接說話者和接收者的，音樂語言是用來連接演奏者和聆聽者的，設計語言是用來連接創作和欣賞者的，電腦語言是用來連接現實世界與虛擬世界的。
數學語言呢？它是用來連接現象和本質的。
章節標題: 創業成功公式
章節: 7
到底生多少個孩子，才能有99%的整體成功率生出一個能守住江山的聰明兒子呢？我們在前面計算過：21個。
在古代，只有兒子才能繼承霸業，而生育的男孩女孩比通常是1：1，所以，為了生21個兒子，開朝皇帝至少要生42個孩子。而且，這42個孩子必須在比較短的時間裡生出來，這樣皇帝才能相對集中地培養、選拔接班人，才能在自己有足夠掌控力的時候交棒給下一代
章節標題: 微信打敗米聊，源於「賽馬機制」
章節: 8
開朝皇帝打下了江山，說明他的綜合能力很強。如果我們用智商來表示其綜合能力，那麼他的智商可能是130。130是一個很高的標準，據研究計算，全球只有2.28%的人智商超過130。這位皇帝屬於家族B，130在這個家族的「智商頻寬」（95~135）中屬於高點。
但是，他的下一代還會運氣這麼好，依然是智商130嗎？
不會的機率很大，因為上帝會重新擲骰子。他的下一代的智商落在95~135這個區間的任何一點上都有可能，但總體會趨向於中間值（115）。如果下一代的智商落在95~135之間的機率是均等的，那麼他的下一代有87.5%的機率比他智商低。
這就是「均值回歸」
章節標題: 微信打敗米聊，源於「賽馬機制」
章節: 8
馬化騰經營的是馬場。這就是騰訊著名的「賽馬機制」。
馬化騰說：「我們當時很緊張，騰訊內部有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰的。最後，廣州做Email出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，就差一個月。」
章節標題: 微信打敗米聊，源於「賽馬機制」
章節: 8
世界上不只有「俄羅斯農夫乘法」「古埃及乘法」，還有「印度乘法」「劃線乘法」等，都是用來計算乘法的方式。所有這些計算乘法的方式都是對的，都是準確且有用的。
但是要論效率，用「九九乘法表」計算的效率是其他乘法計算方式所不及的。
章節標題: 有用的乘法
章節: 9
你先伸出右手，逐次按下去5根手指，這是1，2，3，4，5。然後，左手拇指指向食指第一個指節，表示進位。接著，右手再逐次按下去5根手指。又是一輪1，2，3，4，5。然後，左手拇指再進位。這樣，左手一共能進多少位呢？12位。所以，兩隻手聯動，就能計算5×12＝60。你看看鐘錶的錶盤，是不是逢五進一，一共進了12次呢？
章節標題: 有用的乘法
章節: 9
12進位的來源。一部分人用數手指頭的方法計數，另一部分人用數指節的方法計算。於是這世界既有了10進位，也有了12進位。
章節標題: 有用的乘法
章節: 9
計數，是人類最基本的商業需求。但是，繩子太稀缺，刀痕帶不走，石子容易丟，怎麼辦？全人類都不約而同地望向了自己的雙手
章節標題: 有用的乘法
章節: 9
鮑爾默打斷了彙報者。他指著PPT上一個小小的數字說：「這個數字和第三頁中的數字為什麼不一致？你解釋一下。」
彙報者趕緊往回翻到第三頁，一看，果然不一致！在場所有人都一身冷汗，如坐針氈，沒有人敢發出聲音。
「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」說著，鮑爾默就喊來旁邊的微軟全球HR，當場解雇那名分公司CEO。
章節標題: 第2章四則運算數位化最重要的是什麼？數字
章節: 11
中小企業早期所面臨的經營問題，其實並不需要購買專用數位化系統來解決，用Excel就能妥善處理。比如KPI（關鍵績效指標）、OKR（目標與關鍵成果法）、CRM（客戶關係管理）、進銷存管理、專案管理、員工考核等，都可以用Excel來做。如果你已經把幾百元的Excel用到了極致，還是覺得不夠用，那你確實應該考慮買幾百萬元的數位化系統了。但如果Excel都沒用好，甚至都沒用過，那你買的新數位化系統恐怕一樣會束之高閣。
會看財務報表，會用Excel，顯現了一家公司對「數位」最基本的尊重。
章節標題: 第2章四則運算數位化最重要的是什麼？數字
章節: 11
ROI＝營收（收入）/預算（支出）
所有產品線都可以來要預算，但是，這筆預算的年度ROI必須大於2，否則扣獎金。各條產品線先算算自己的ROI是多少，然後再決定申請多少預算。
章節標題: 除法：異維競爭
章節: 12
每條產品線都想搶預算？可以。但是，請不要和其他產品線搶，試著和你的「營收」搶。
預算（支出）和營收（收入），是不同維度的數字。不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。怎麼競爭？
算ROI。
章節標題: 除法：異維競爭
章節: 12
公司定下來今年的市場預算是2000萬元，讓每個產品線報一下自己的預算是多少，產品線A、B、C……都覺得自己很重要，拚命搶，最後總預算將近2億元。老闆讓他們減一減，每條產品線的負責人都愁眉苦臉，振振有詞地說不能減，減了就做不下去了。老闆很痛苦。
為什麼會這樣？因為每條產品線的競爭對手，是同維的其他產品線。這就是減法思維。
章節標題: 除法：異維競爭
章節: 12
我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊，如何在有效的分工之下達成精誠合作，實現共同利益。
商業世界裡的優秀演算法，大都是乘法。
比如，我在多本書裡反覆提到的「銷售萬能公式」：
銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率
假設4個銷售員每人貢獻100萬元個人業績，總業績是400萬元。如果第一個銷售員的業績翻倍了，多貢獻了100萬元，那麼，總業績也會翻倍嗎？不會。總業績只會「加上」這100萬元，變成500萬元。
假設4個銷售員分別負責流量、轉化率、客單價、回購率，一共產生業績400萬元。如果負責流量的銷售員因為採用了創造性的方法使得流量翻倍了，那總業績會怎麼樣？總業績會「乘」2
章節標題: 除法：異維競爭
章節: 12
你是怎麼安排銷售員工作的？安排10個銷售員，讓每個人都獨立地發展客戶，各自「打糧食」回家？如果是這樣，你是在用「加法」管理公司。每個銷售員都用同樣的方式、同樣的權重，為公司的整體業績做貢獻
章節標題: 除法：異維競爭
章節: 12
合作與競爭可能在同一個維度上，也可能在不同的維度上。10個人都在種地，大家的貢獻是在同一個維度（種地）上的。但是，如果有人澆水，有人種地，有人運輸，大家的貢獻就在不同的維度上了
章節標題: 除法：異維競爭
章節: 12
短期償債能力：
現金比率＝現金類資產/流動負債
速動比率＝速動資產/流動負債
流動比率＝流動資產/流動負債
長期償債能力：
資產負債率＝總負債額/資產總額
利息保障倍數＝（稅前利潤＋利息支出）/利息支出
權益乘數＝資產/所有者權益
章節標題: None
章節: 13
如果必須甩賣存貨才能還債，說明公司的「流動比率」夠用。用除法公式表示是：
流動比率＝（現金＋應收帳款＋存貨）/流動負債
章節標題: None
章節: 13
如果要抵押應收帳款才能還債，說明公司的「速動比率」不錯。用除法公式表示是：
速動比率＝（現金＋應收帳款）/流動負債
章節標題: None
章節: 13
如果現金就夠還債了，說明公司的「現金比率」很高。用除法公式表示是：
現金比率＝現金/流動負債
章節標題: None
章節: 13
什麼是債務？預收帳款、應付帳款、借款都是債務。因為這些債務都是隨時產生、隨時歸還的，所以我們將其統稱為「流動負債」。
那我們能拿什麼去還流動負債呢？
拿現金、應收帳款、存貨。從左到右，難度越來越大。
章節標題: None
章節: 13
對營運能力的衡量，我們可以透過以下幾對指標的「競爭」來進行：
存貨周轉次數＝銷售成本/存貨平均餘額
應收帳款周轉次數＝銷售收入/應收帳款平均餘額
流動資產周轉次數＝銷售收入/流動資產平均餘額
總資產周轉次數＝銷售收入/總資產平均餘額
章節標題: None
章節: 13
你是打算靠能力賺錢，靠速度賺錢，靠風險賺錢，還是用乘法讓這三者相互加持，一起發力？
這就是杜邦分析法（DuPont Analysis）。杜邦分析法一點都不難，只要你掌握了一定的數學語言，就能理解：從本質上來說，杜邦分析法是運用乘法法則把一個宏觀的大問題拆成三個可操作性很強的微觀小問題
章節標題: None
章節: 13
那怎麼提高權益乘數呢？提升「風險」。
我有1億元，然後借1億元，我用2億元周轉，我的權益乘數就是2。
我有1億元，然後借9億元，我用10億元周轉，我的權益乘數就是10。
王五想：我用2億元周轉，還完利息，淨利能有2000萬元，那我用10億元周轉，用同樣的能力和速度來運作，還完利息後的淨利不就有可能達到1億元了嗎？我自己掏的錢只有1億元，用1億元賺1億元，我的淨資產收益率不就達到100%了嗎？
權益乘數放大了賺錢能力。同樣，如果你虧錢，權益乘數也會放大你的虧錢能力。
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
那怎麼提高資產周轉率呢？提升「速度」。
一個藝術馬克杯，成本為80元，賣100元。由於銷售團隊沒有管理好庫存和管道，用了一年這個杯子才賣出去。這一年，你只賺了20元。
同一個藝術馬克杯，成本也是80元，也賣100元，由另一個銷售團隊負責銷售，由於庫存管理好、管道特別通暢，僅用了一個月就賣掉了。收回錢之後，產品團隊又做了一個藝術馬克杯，又用一個月賣掉了。結果，這樣的藝術馬克杯一年賣了12次。那麼，一共賺了多少錢呢？20元×12＝240元
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
那怎麼提高銷售淨利率呢？提升「能力」。
你用80元的總成本（包括直接成本和間接費用），做出價值100元的產品，那麼，你的銷售淨利率就是20%。
但是，如果你能用80元的總成本（包括直接成本和間接費用），做出價值200元的產品，那你的銷售淨利率就是60%。
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
一個公式來表示：
我舉個例子。王五創業，開了一家藝術品公司。他自己投到這家公司的錢，加上張三、李四投資的，一共是1億元。這1億元就是王五公司的淨資產。王五還向銀行借了1億元，公司的總資產由此變成了2億元，1億元是股東的，1億元是借來的。
王五用這2億元苦心經營公司，市場競爭力、管理效率都越來越高。去年，公司賺了2000萬元淨利潤。
那麼，這家公司的淨資產收益率是多少呢？是2000萬元/2億元×100%＝10%嗎？不。淨資產收益率是：2000萬元/1億元×100%＝20%。
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
巴菲特的決策依據就是淨資產收益率。這個指標是巴菲特投資時最看重的一個指標，他稱之為「全能指標」。
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
損益表其實包括兩個部分：
收入−直接成本＝毛利
毛利−間接費用＝淨利
所謂有市場競爭力，就是毛利高；所謂管理有效率，就是淨利高
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
「收入−直接成本＝毛利」是一個減法公式，因此，直接成本和毛利是同維競爭關係，直接成本會「想盡一切辦法」，壯大自己，打壓毛利
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
淨利和間接費用是同維競爭關係。間接費用「想盡一切辦法」，壯大自己，打壓淨利
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
什麼是有市場競爭力的公司？就是你的產品漲價了，消費者還是會買；你要求供應商降價，他們不得不從；你的毛利比同行高。
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
折疊版的資產負債表是一個三項的加法公式：
資產＝負債＋股東權益
展開版的資產負債表也是一個加法公式，但是有九項：
資產（現金＋存貨＋應收帳款＋固定資產）＝負債（預收帳款＋應付帳款＋借款）＋股東權益（自己權益＋投資人權益）
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
「負債」這個大項也是可以展開的，上游（應付款項）、下游（預收款項）、銀行等（借款）都能借錢。當然，向它們借錢，也是要付出代價的：上游要訂單，下游要折扣，銀行等要利息
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
預收帳款指的是公司還沒有交付產品或服務就先向下游客戶預收的款。從財務上看，預收帳款的本質是向客戶「借款」。理髮店、健身房的會員卡都屬於此類。
應付帳款指的是公司拿了上游供應鏈的貨，說先寫個借據，以後再付。從財務上看，應付帳款的本質是向供應商「借款」。給帳期、寫借據、開商業承兌匯票都屬於此類。
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
經營，就是有策略地把資產分配在現金、存貨、應收帳款、固定資產這四個展開項上，讓它們彼此之間進行最有效的配合，使增值循環遠遠大於貶值循環，從而賺錢。差值越大，循環越快，越賺錢。
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
資產＝負債＋股東權益
這個公式，是一個折疊版的資產負債表。在這個公式中，債主和股東是同維合作關係，他們的錢「加」在一起，支持張三創業。只不過他們的支持都是有代價的──債主要利息，股東要利潤。
章節標題: 除法：營運能力、償債能力與盈利能力
章節: 13
「直角座標系」（又稱笛卡兒座標系），並創造了用代數方法來研究幾何問題的數學分支──解析幾何。
這位勒內先生的全名是勒內．笛卡兒（René Descartes）。是的，就是那個說「我思故我在」的著名法國哲學家、數學家、物理學家笛卡兒。
章節標題: None
章節: 15
客戶價值如何才能為正？只要維修比重新購買來得值。
「比重新購買來得值」這句話，翻譯成數學語言就是：
維修價值>新購價值
章節標題: None
章節: 16
員工價值如何才能為正？只要不比別的地方賺得少。
「不比別的地方賺得少」這句話，翻譯成數學語言就是：
員工收入≥機會成本
章節標題: None
章節: 16
公司價值如何才能為正？只要財務上能盈利。
「財務上能盈利」這句話，翻譯成數學語言就是：
毛利>營運成本
章節標題: None
章節: 16
三個維度：公司價值、員工價值、客戶價值。只有這三個價值都為正的時候，公司的商業模式才能真正成立
章節標題: None
章節: 16
第一步：創新（問號業務→明星業務）創新是指在自己占據市場份額低但是市場潛力高的領域，持續增強問號業務的競爭優勢，直到市場份額不斷擴大，問號業務最終成為明星業務。
第二步：增長（明星業務→現金牛業務）增長是指繼續擴大明星業務的市場份額，增強業務的盈利能力，直到明星業務變成幫公司穩定賺錢的現金牛業務。
第三步：投入（現金牛業務→問號業務）現金牛業務賺的錢，千萬不要拿回家買房、炒股，而是要投入到下一個市場份額不高但增長潛力巨大的問號業務中，啟動下一個循環。
問號業務→明星業務→現金牛業務→問號業務，這就是成功的順序。在這個循環中，你有今天賺錢的業務（現金牛業務）、明天賺錢的業務（明星業務）和後天賺錢的業務（問號業務）。
那麼，如果後天的問號業務沒有被發展成明天的明星業務呢？
那它就變成了瘦狗業務。這時，當斷即斷，盡可能最大化它最後的收益，然後將其結束。
章節標題: None
章節: 16
「我是找個帥的，還是找個對我好的？」
「我是要更勤奮地做事，還是更聰明地做事？」
「我是要工作，還是要生活？」
「我是要賺錢，還是要堅守原則？」
其實，這些都是把二維問題降到一維來進行討論，很難產生有意義的結論。
章節標題: None
章節: 16
對於一個人來說，是能力更可塑，還是態度更可塑？
當然是能力。
人與人之間，當下的能力水準也許是有差別的，但是「能力天花板」的差異卻不大。而且，大部分人離自己的「天花板」通常還很遠，即便是「明星」也是如此。從這個角度來說，一個人只要態度好，能力就是可塑的。
但是態度就不一樣了。一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。
章節標題: None
章節: 16
微軟有一句話很打動我：「We hire attitudes, and train skills.」（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）這就是用三維視角看問題後得出的人才策略。
章節標題: None
章節: 16
牛根生在央視節目《贏在中國》中講過這麼一段話：「有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無才無德，堅決不用。」
章節標題: None
章節: 16
這個世界上不僅有能力強、態度差的「野狗」和態度好、能力弱的「小白兔」，還有兩者都好的「明星」，以及兩者都不行的「土狗」。
「明星」「小白兔」「土狗」「野狗」是阿里巴巴的員工分類，這是一種典型的二維視角。
章節標題: None
章節: 16
結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羡慕，而是會堅持做成功機率大的事情。
「永遠向有結果的人學習，因為結果不會撒謊」，這句話到底錯在哪裡？錯在它認為確定的行為會帶來確定的結果。這當然是錯的，甚至是「有毒」的。
章節標題: None
章節: 17
五維（機率維）：正確的事情，重複做
零維是戰術維，一維是戰略維，二維是模式維，三維是創新維，四維是時間維，那麼，五維呢？
五維是機率維。
五維和四維一樣，在笛卡兒座標系中也是無法展示的，你需要動用比四維更多的抽象思維，才能理解五維的商業視角。
章節標題: None
章節: 17
站在時間的維度來看，2013年的小米仍然處於創業期，首要任務是試錯、增長，而且員工數量不多，所以，小米採用了扁平化的組織架構。但是，2019年的小米已經進入成熟期，需要規範，需要增加確定性，這時，小米就要面對管理效益了，所以因時制宜地改成了層級管控架構。
章節標題: None
章節: 17
今天華為的成功與輝煌，不在於它今天做了什麼，而在於它10年前、20年前甚至30年前做了什麼。
只有理解了抽象的時間維度的存在，你才會明白：原因通常不在結果附近。
章節標題: None
章節: 17
四維（時間維）：原因通常不在結果附近
零維是戰術維，一維是戰略維，二維是模式維，三維是創新維，那麼，四維呢？
四維是時間維。
四維，在笛卡兒座標系中是無法展示的，需要你動用抽象思維。
章節標題: None
章節: 17
用舊地圖找不到新大陸。能站在三維視角思考的人，才是真正擁抱創新的人。但是，這很難。昨天越成功，今天就越難突破。
章節標題: None
章節: 17
拿著二維地圖的人，是不相信高架橋存在的。他們會說，所有在空中的，都是虛擬經濟；只有在地面上的，才是實體經濟；虛擬經濟很危險，因為它正在摧毀中國的實體經濟。
章節標題: None
章節: 17
是什麼正在把人類從二維帶入三維？是創新，是顛覆式技術。高架橋是通往三維世界的顛覆式創新，無人機也是通往三維世界的顛覆式技術。
商業世界也是一樣。一旦有了真正的顛覆式技術，傳統商業模式就會被顛覆。
章節標題: None
章節: 17
三維（創新維）：顛覆式創新讓不可能成為可能
零維是戰術維，一維是戰略維，二維是模式維，那麼，三維呢？
三維是創新維。
三維，在幾何學上就是一個體。體，有長度，有寬度，也有高度。
章節標題: None
章節: 17
魏煒教授的定義，他說：「商業模式就是利益相關者的交易結構。」
所謂利益相關者，是指和企業的經營行為有聯繫的所有群體和個人，比如股東、員工、客戶、供應商、競爭對手、監管部門等。
所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。
章節標題: None
章節: 17
二維（模式維）：商業模式就是利益相關者的交易結構
戰略，聽上去已經很厲害了，可是，居然還只是一維。那二維是什麼？
二維是模式維。
二維，在幾何學上就是一個面。面，有長度，有寬度，但是沒有高度。
當你在二維世界裡思考時，就開始有了「全域觀」。
章節標題: None
章節: 17
選擇的關鍵在於你要去哪裡。如果心中沒有遠方（心中的那個「點」），那腳下所有的線都可能指向錯誤的方向。
章節標題: None
章節: 17
一維（戰略維）：不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰
一維，在幾何學上就是一條直線。線只有長度，沒有寬度。
當你意識到你站的這個點其實是在一條線上時，你的視角就已經從零維升到一維了。你恍然大悟：原來這條線上的每個點都是你可以抵達的位置。你要做的就是選擇自己真正想立足的點，然後沿著腳下的線，朝著目標
章節標題: None
章節: 17
零維（戰術維）：把當下做到極致，美好自然呈現
零維，在幾何學上就是一個點。
點，是孤立的，是與外在世界隔絕的。守著這一點，你將無處可去，也無處可退；你不知道機遇在哪裡，也不知道風險會不會來，你只能守在這裡。
章節標題: None
章節: 17
一個匠人，一輩子只做一件事，並且把這件事做精。只要把當下做到極致，美好自然就會呈現。
一個完美的世界，應該讓每一個匠人都獲得他們應得的豐厚回報。但是，這個世界並不完美，因為它一直在變。雖然你在這個點上閃閃發光，但這個點本身可能正在變得不再重要。
章節標題: None
章節: 17
《新約．馬太福音》裡有這樣一段表述：「凡有的，還要加給他，叫他有餘；凡沒有的，連他所有的也要奪去。」這就是著名的馬太效應。
章節標題: None
章節: 19
以前，我們提到有錢人時，會想起「地主」。後來，我們提到「資本家」時，會覺得他們更有錢。現在，「科技巨頭」才是真正的富可敵國。未來，當「數據主」這樣的概念開始出現時，難以想像商業世界會變成什麼樣子。
章節標題: None
章節: 20
亞馬遜的「增長飛輪」，用一句話來解釋就是：商品越多、越便宜，用戶就越多；用戶越多，商品就越多、越便宜
章節標題: None
章節: 20
在科技行業，這個數學意義上的前後關聯性被稱為「飛輪效應」。
章節標題: None
章節: 20
勞動力在數學意義上的弱前後關聯性，以及資本在數學意義上的強前後關聯性，必然導致財富向資本方集中。在沒有非市場化因素干預的情況下，貧富差距一定會越來越大
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章節: 20
資本是一個典型的「小麥棋盤型」生產要素
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章節: 20
過去，我們一直處於房產和土地的增值週期中，所以很多人會誤以為房產和土地的價格只會漲，不會跌，但事實並非如此。
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章節: 20
那土地呢？
可能和你理解的不一樣，土地的前後關聯屬性並不比勞動力強多少。
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章節: 20
勞動力是一種典型的「智商棋盤型」的生產要素，幾乎沒有數學意義上的前後關聯特性。
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章節: 20
投資、消費、淨出口其實只是財富創造的統計口徑。真正推動增長、推動財富創造的，是勞動力、土地、資本、科技、數據這五大生產要素的充沛供給和有效使用。
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章節: 20
建立每一步之間的前後關聯，從而把昨天的收穫連本帶利地變成今天的本金。
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章節: 20
不只是餐飲業，整個服務業都是如此，比如理髮、維修、美容、醫療等。對所有服務業來說，最重要的生產要素都是勞動力，所以，這些行業裡的財富分配都遵循正態分佈。
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章節: 21
科技公司用約13萬名員工做到6300多億元收入，而餐飲業要做到同樣的收入，需要400多萬名員工。到目前為止，地球上還沒有一家公司能管理400萬名員工。目前員工數量最多的公司是沃爾瑪，大約230萬人。
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章節: 21
餐飲市場天生是一個趨於分散的市場。
百勝中國是一家上市公司，所以有「資本」的加持；百勝中國借助網際網路的力量做了大量創新（會員制、外賣等），所以也有「科技」的賦能。但是，到最後，肯德基的每一塊炸雞仍需要被具體的人炸出來，每一盒漢堡仍需要被具體的人包起來。雖然有資本和科技的加持，但是對於年營收600億元的百勝中國來說，更重要的卻是「勞動力」。
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章節: 21
一次分配負責效率，二次分配負責公平
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章節: 21
諾貝爾經濟學獎獲得者、新制度經濟學奠基人羅納德．哈里．寇斯（Ronald Harry Coase）說：「資源，總會落到用得最好的人手裡。」
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章節: 21
把資源配置給用得最好的人，社會財富才會實現最大化。而最優化資源配置，提升總體效率，這正是經濟學研究的目的。
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章節: 21
無數血淚教訓告訴我們，只有讓生產要素自由流動，它們才能被最能發揮其價值的人擁有，從而創造最大的社會財富
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章節: 21
趨向分散的繪畫行業，符合正態分佈（鐘形）；而趨向集中的音樂行業，符合冪律分佈（尖刀形）。
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章節: 21
你首先要確認擺在你面前的是一副「小麥棋盤」，而不是「智商棋盤」。
如果你確定你是在「小麥棋盤」上下棋，那麼，長期主義就是正確的策略，就像王興做美團，就像貝佐斯經營亞馬遜，就像巴菲特堅持價值投資。
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章節: 22
巴菲特說：「我一生中99%以上的財富，都是在50歲以後獲得的。」
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章節: 22
指數增長的一個重要特點是「大器晚成」。因為奇異點來得很晚，可一旦來到，就勢不可擋。
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章節: 22
勞動密集型行業、服務業就不能獲得指數增長了嗎？
也可以。這時，你要做的關鍵一點是：把勞動力密集的部分交給別人去做，自己只做資本和科技的部分。
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章節: 22
年增長率到底要達到多少，企業才能被稱為指數增長型企業呢？
《指數型組織》18給出了一個指導意見：4~5年收入翻10倍。
4~5年收入翻10倍，意味著年增長率在60%~80%，而且是連續的。這個增長率只可能來自資本和科技，而不會是勞動力。
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章節: 22
《2022年世界不平等報告》中的全球財富分佈圖（見圖4-1）顯示，全球1%的人擁有38%的財富，10%的人擁有75%的財富，而排在最後的50%的人只擁有2%的財富
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章節: 22
為什麼投資人只會投有指數增長特徵的企業，因為只有它們有潛力成為頭部1%的A類公司。
因此，我給創業者的第二個建議，就是尋找有指數增長特徵的行業。
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章節: 22
在一個指數增長型的創業模型裡，投資人至關重要。不拿投資的指數增長企業幾乎是不存在的。
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章節: 22
農民正好聽過舍罕王和達依爾的「小麥棋盤」的故事，於是，他對地主說：「我有一個大膽的想法，你第1天給我1粒米，第2天給我2粒米，第3天4粒，第4天8粒……就這樣每天翻一倍，可好？」
地主想，這農民一定是腦子有毛病，於是就答應了。農民大喜過望。
到第7天，農民餓死了。
這個故事的結局有點出人意料，但是背後的道理卻簡單而深刻。
這涉及一個重要的數學概念──奇異點。
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章節: 22
有時研究一個群體的差異性比研究其共性更重要。比如，在貧富差距、員工收入結構、品質管制等經濟和商業問題中，深刻理解群體的差異性比理解它們之間的共性重要得多，對指導企業經營也更有意義。
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章節: 24
計算變異數有兩個步驟：先平方，平方的目的是去掉負號；再平均，平均的目的是得到差異性
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章節: 25
一旦開了平方，標準差的單位就重新回到了「元」「千克」「釐米」，回到和原資料同一維度上，也就有了更多計算和分析的可能
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章節: 25
標準差，就是變異數的平方根。
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章節: 25
我只希望大家記住下面三句話。
第一，「變態」的品質，源於「變態」的過程管理。
第二，看似簡單的「DMAIC」，不斷循環，會有奇效。
第三，產品的穩定性比客戶的表揚信更重要，服務確定性比各種新花樣更重要。
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章節: 26
要把影響標準差的獨立隨機事件控制到這種程度，沒有任何拿來就能用的方法，只能發現一個獨立的隨機事件就消滅一個，做到持續改進。
全球最知名的持續改進方法是六西格瑪管理
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章節: 26
很多全球最優秀的企業都把「六西格瑪」當成自己的品質標準。這個標準非常「變態」。如果一個手機廠商一年的出貨量是1億部手機，六西格瑪的品質標準相當於只允許最多340部手機出問題
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章節: 26
對獨立的隨機事件控制得越好，標準差越小，品質就越高。
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章節: 26
不可預測的管理者，決策的標準差很大，讓人捉摸不透。於是，為了保護自己，員工從不自己做決定，每件事都要先問一問老闆。這樣一來，員工很辛苦，老闆更辛苦，而公司的管理效率卻很低下。
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章節: 26
主管也一樣。英文中有一個詞叫「Predictable」（可預測的），它是評價管理者的一個重要標準。我們說一個管理者「Predictable」，指的是員工總能預測老闆的決策。老闆的決策越是可以預測，他就越是一個好老闆
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章節: 26
只有不受干擾、成績穩定的選手，才是能為自己和團隊贏得榮譽的「比賽型選手」。而「比賽型選手」就是成績的標準差小的選手。
員工也一樣。有時候，我們會說某個員工「很可靠」。什麼叫可靠？可靠指的也是標準差小。
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章節: 26
貴的不一定品質高，但是品質高的通常都很貴。
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章節: 26
所謂「品質」，就是標準差；而所謂「品質高」，就是標準差小。
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管理特別怕「平均」，這兩個字就像美顏相機裡的磨皮功能一樣，磨平了所有差異。
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章節: 26
作為管理者，將員工收入的貧富差距控制在合理的範圍內是非常重要的。而吉尼係數量化了合理範圍。按照百年來的企業經營管理經驗，吉尼係數為0.3~0.4是相對合理的。
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章節: 27
員工收入的差距小，內部相對差異性比較平均（吉尼係數為0.2~0.3），甚至高度平均（吉尼係數為0.2以下），意味著努力的員工和不努力的員工收入很可能差不多。這對一家公司來說是非常危險的，因為它會帶來著名的「死海效應20」。弱者的收入和強者差不多，意味著弱者在占強者便宜，強者一定不甘於此。如果公司不能改變現狀，本來就擁有更多選擇的強者很可能會離開。漸漸地，公司裡的強者越來越少，員工的收入更加平均
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章節: 27
過大的貧富差距會自然而然地造成階層對立。員工會罵老闆「吸血」，消極怠工；老闆會覺得員工不努力，必須嚴管
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章節: 27
測量羅倫茲曲線和虛線的絕對平均線之間的面積（如圖5-3中的A）。用A的面積除以整個右下角的三角形的面積（A＋B），就得到一個介於0~1的數。
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章節: 27
羅倫茲曲線就像一把弓一樣，弓拉得越滿，就表示內部相對差異性越大
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章節: 27
用「數值差」來表示差異性，就轉化成了用「比率差」來表示差異性。這個轉化非常重要，因為它抹平了除「內部相對差異性」之外的所有外部因素
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章節: 27
吉尼係數是一個介於0~1的數，一個國家的吉尼係數越接近0，這個國家的財富越平均；越接近1，財富越集中。
可是，既然這個指標是用來衡量「差距」的，為什麼不用我們前面講過的變異數或者標準差，而是發明一個新概念呢？
因為變異數、標準差無法比較兩個差異性很大的組織之間的差異性
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章節: 27
轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了，一切似乎都要重來，但是路在何方，沒有人敢說一定知道。在這一階段，企業似乎又回到了創業期，但是背負著成熟期的枷鎖。找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要，因為只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。
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章節: 27
成熟期，企業的產品基本定型了，團隊基本穩定了，商業模式也差不多搭好了。這時，企業當然還是要允許犯錯，但是已經犯過的錯，最好不要再犯了。在這一階段，企業應該用制度來降低經營風險，用流程來提高執行效率，拒絕別出心裁，那些動不動就談戰略的員工，最好解雇了。對於處於成熟期的企業來說，最重要的是確定性。
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章節: 27
在創業期，沒有人知道怎麼做是對的。對於這一階段的企業來說，儘量快地、儘量低成本地嘗試儘量多的可能性非常重要。這時，如果所有員工都像是一個模子裡刻出來的，企業很可能會在一條道上走到黑
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章節: 27
很多科技公司尤其是外企都有一種非常重要的文化，英文叫「Diversity」，翻譯成中文是「多樣化」。從本質上來說，多樣化就是有差異性。
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章節: 27
增設一個條件，把那部分「難騙人群」篩選出去。而這個條件就是故意很像騙子。設定了這樣的條件後，難騙人群聽到奇怪口音感覺明顯不是自己老闆時，會很快掛掉電話，這樣，騙子就不用在他們身上多費口舌了，而騙子真花時間去聊的人群隨之縮小為「易騙人群」
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章節: 30
請問，中國有多少人會在網路上購物？如果你在超市裡做問卷調查，機率可能是30%。如果你在微信裡做問卷調查，機率可能是80%。如果你在淘寶做問卷調查，機率可能是100%。這一切都因為條件變了。
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章節: 30
什麼是投資？
投資是一個數學遊戲。那些專業投資人賺的從來都不是某個計畫的鉅額收益（個體的不確定性），他們賺的是10,000個甚至更多計畫的平均收益（群體的確定性）。
而頂尖的專業投資人之所以頂尖，是因為他獨有的投資原則的數學期望比其他人高，同時他對大數定律的信仰比別人強
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章節: 30
大數定律是機率論史上第一個極限定理，由著名數學家雅各．伯努利（Jacob Bernoulli）提出。這個定理的表述有點拗口：隨機變數序列的算術平均值，向各隨機變數數學期望的算術平均值收斂
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章節: 30
因為當所有選項的數學期望都為負時，退出實驗是唯一正確的選擇。
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章節: 30
在一個無限遊戲中，永遠要選數學期望高的選項，即使這個選項未必能為你帶來成功。正因為如此，籃球界有一句話：用正確姿勢投丟的球比用錯誤姿勢投進的球更有價值。
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章節: 30
哥本哈根學派（Copenhagen School）對平行世界的解釋。哥本哈根學派認為：每一種可能的結果都是真實存在的，並構成一個子世界。
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章節: 30
D輪投資人大多是為上市做準備的投資銀行等機構。經過規範化、股改、業績衝刺，創業公司終於滿足了上市的要求，有機會在中國內地、中國香港、美國等地上市，公司的股票也從在一級市場交易變為在二級市場交易。
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章節: 31
C輪投資人所做的事情，就是透過設置「能構建強大的營運能力」這個條件，從100名創業者中挑出進入決賽圈的選手，將最優秀的創業者交給D輪投資人
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章節: 31
C輪投資人用自己的眼光，從剩下的100名創業者中挑選出構建強大的營運能力成功機率較大（比如50%）的團隊，然後投入更多的真金白銀，支持他們在全國擴張，供D輪投資人挑選
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章節: 31
B輪投資人用自己的眼光，從剩下的1000名創業者中，挑選創建盈利模式成功機率較大（比如50%）的團隊，然後投入更多的真金白銀，支援他們真正盈利，供C輪投資人挑選
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章節: 31
A輪投資人所做的事情，是透過設置「能創建收入模型」這個條件，把1萬名創業者篩選到只有1000名，增加下一輪選中「時代寵兒」的可能性。
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章節: 31
A輪投資人用自己的眼光，從剩下的1萬名創業者中挑選出創建收入模型成功機率較大（比如50%）的團隊，然後投入更多的真金白銀，支援他們創造收入，供B輪投資人挑選
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章節: 31
天使投資人用自己的眼光，從眾多的創業者中，挑選出組建團隊、做出產品成功機率較大（比如50%）的團隊，然後用真金白銀支援他們做出產品來，供A輪投資人挑選
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章節: 31
你開始到處找錢。這時，願意給你錢、幫你邁出創業第一步的人就叫「天使投資人」。為什麼叫天使投資人？因為雖然你心裡覺得「這事不成還有天理嗎」，但事實上，創業者的大部分想法是沒把握的
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章節: 31
創業也是一樣。人性使我們更喜歡向成功者學習，因為他們成功。但當你向越來越多的企業家學習了之後，發現他們大都會說：我的成功是靠堅持。
他們的成功真的是靠堅持嗎？
所有成功的企業家都是商業世界的倖存者，只學習這些倖存者是不可能得出正確結論的。要想找到真正的成功祕訣，你應該在全部樣本中抽樣統計，去採訪一下那些創業失敗的人。當你這樣做了之後，你可能會發現，他們也挺堅持的，只是堅持的事情不對。你可能會發出一聲歎息，感慨他們為什麼這麼鑽牛角尖、這麼固執。
可是，憑什麼成功者的堅持叫「堅持」，失敗者的堅持就叫「固執」呢？實際上，他們同樣「堅持」，只是「堅持的事情」不同。對事情的選擇，也許才是決定他們成敗的關鍵原因。
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章節: 32
我們能看到的只有倖存者，所以，我們總是習慣於從倖存者身上總結特徵，這就容易犯以偏概全的錯誤。
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章節: 32
關鍵就在於分群組原則。你是不是馬上聯想到為什麼歷史上有那麼多以弱勝強的戰役？是的，這正是因為指揮作戰的將領們運用了各種各樣的分群組原則。一部兵書，可能半部都是統計學，你用好了，強敵也抵抗不住
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章節: 32
「辛普森悖論」（Simpson’s Paradox）。
那麼，問題到底出在哪裡？出在分群組原則上。某些特定的分群組原則確實有可能導致「在總評中弱勢的一方在分組比較中反而占優勢」這種情況的出現。
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章節: 32
起訴者是用「谷歌的營收/搜尋引擎廣告市場規模」這個基本統計方法來計算谷歌的市場規模的，這看上去再簡單不過了。
但是，即使是最基本的統計方法，也有可能存在謬誤
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章節: 32
針對谷歌的反壟斷訴訟的關鍵在於證明谷歌擁有市場支配地位。只要證明它有市場支配地位，就可以用「大哥邏輯」（反壟斷法）來管它。
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章節: 32
典型的統計謬誤，幫你看清楚統計資料中看似正確的謊言，幫你擦亮眼睛，使你更清晰地洞察商業世界。
這三個統計謬誤是基本比率謬誤（Base Rate Fallacy）、辛普森悖論（Simpson's paradox）和倖存者偏見（Survivorship Bias）
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章節: 32
博弈論（Game Theory）講的也是「Game」，它研究的問題是：在複數主體下，如何做戰略決策？
既然是複數主體，做決策的人就不僅僅是「我」這一個單獨的主體，而是多個主體。不同主體的決策是相互影響、相互制約的。
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章節: 34
（0，0）是一個「壞的納許均衡」，因為雙方都受到了損失；而（10，10）是一個「好的納許均衡」，因為雙方都受益，如表7-7所示。
那麼，最後大家會穩定在「好的納許均衡」還是「壞的納許均衡」上呢？
這就要看商家的策略了。這時，定位是一個非常重要的博弈策略
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章節: 35
什麼是「納許均衡」？簡單來說，納許均衡就是一種博弈的「穩定結果」，誰單方面改變策略，誰就會受到損失。比如，前面廣告案例中的（5，5）這個單元，就是一個納許均衡。
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章節: 35
但是如果A、B都不投廣告，雙方的收益都是10。很明顯，雙方都不投才是最佳結果啊。
你說的沒錯。如果都不投廣告，確實雙方受益都會更大。
明明「都不投」才是最佳結果，為什麼「都投」才是占優策略呢？
因為「都不投」看上去很美好，卻不是一個納許均衡
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章節: 35
在這個收益矩陣裡，如果B選擇投廣告（第一縱列），那麼A投廣告的收益是5，不投廣告的收益是0，所以，A應該投廣告。
如果B選擇不投廣告（第二縱列），那麼A投廣告的收益為15，不投廣告的收益為10，所以，A還是應該投廣告。
也就是說，不管B怎麼選擇，A都應該投廣告，因為 「投廣告」對A公司來說是最優戰略。所以，投廣告是A的占優策略
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章節: 35
占優策略，又稱優勢策略、支配性策略，它指的是這樣一種策略：如果你採取行動，我會占據優勢；如果你不採取行動，我也會占據優勢。無論如何，兩次我都能占據優勢。
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章節: 35
在這個收益矩陣裡，決策雙方都在研究如何擴大自己的贏面，最好讓自己穩贏。
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章節: 35
收益矩陣有很多名字，比如支付矩陣、報酬矩陣、贏得矩陣、得益矩陣
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章節: 35
羅曼．羅蘭的一句話：「世界上只有一種真正的英雄主義，那就是看清生活的真相之後，依然熱愛生活。」
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章節: 36
那些幽微的人性，我們也許永遠無法窮盡，也無法看清。我們能做的，是不管一個人的人性本善還是本惡，都運用好的機制和策略讓他自願成為一個「好人」，或者不得不成為一個「好人」。
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章節: 36
這個世界上，怎麼可能都是好人？你是「好人」，但你很有可能會遇到一個「壞人」。你要學會的不是假設對方是「好人」，而是如何與「壞人」打交道。
而與「壞人」打交道的最佳方式就是把他逼至牆角，讓他為了自己的利益做出你想要的選擇。
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章節: 36
最佳結果明明唾手可得，但是數學卻告訴我們，大部分人直奔最後兩手空空的納許均衡而去。這就是人性，尋求個體利益最大化是人們無法抗拒的人性弱點。
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章節: 36
捲入價格戰的所有公司都陷入了膽小鬼博弈：你知道價格戰對行業是不利的，我也知道你知道價格戰對行業是不利的。我不想打價格戰，但是在打價格戰這件事情上，我是不可能認輸的。不然，臉往哪裡擱？
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章節: 36
膽小鬼博弈的收益矩陣裡沒有穩定的納許均衡，也沒有必然受益的占優策略。
那怎麼辦呢？
這時，大家會鋌而走險，往外扔眼鏡，扔方向盤，甚至蒙上眼睛。這就是膽小鬼博弈的可怕之處──必須讓對方以為自己「瘋」了。而你之所以做出所有這些行為，都是為了讓對方認為你確定、一定以及肯定會硬撐到底。
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章節: 36
一個健康的組織一定要想辦法避免智豬博弈帶來的「搭便車」現象，比如堅持不懈地調整分配制度，多勞多得，少勞少得，保護強者不被弱者占便宜。
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章節: 36
是不是小公司就永遠只能「搭便車」呢？
當然不是。如果你不想「搭便車」，你進入的領域最好是大公司「跑不到的地方」。
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章節: 36
如果小豬就是要選擇「拉桿」，也就是提前進入，承擔「教育市場」的工作呢？那大豬會求之不得。大豬會等在食槽邊，等小豬真的教育了市場，並且真的「掉食物」了，迅速推出自己的產品，搶奪勝利的果實。這就是小公司一旦驗證了「擦天花板的機器人」這個市場存在，大公司就一定會進入的原因。
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章節: 36
對小公司來說，等大公司教育好市場後「搭便車」是最佳策略；而對大公司來說，在一個小公司都想搭便車的領域裡，只好選擇「還是我來吧」
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章節: 36
建立信任，特別不容易，但在商業世界裡，這是非常重要的。那麼，怎麼才能建立信任呢？
我給你兩個建議。
第一，你要找到那些能夠建立信任的夥伴。有些人你是永遠都無法和他達成共贏的，這樣的人你要遠離。
第二，你要主動釋放值得信任的信號。你要先讓別人知道你是值得信任的人，這樣想要與你達成共贏的人才會找到你。
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章節: 37
經營公司也是一樣，不要總想著每件事情都必須一帆風順，如果你想得到最好的結果，在一些關鍵步驟上就要做出妥協。
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章節: 37
如果你理解了微積分的思維方式，能夠用動態的眼光來看問題，你就會慢慢體會到，努力需要很長時間才會得到認可，你會因此擁有平衡的心態，避免犯這樣的錯誤。
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章節: 37
這就是相對思維，在一個無休無止的問題裡，你要懂得製造相對速度。
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章節: 38
你建立模型、構建系統的能力越接近現實世界，你的系統思維就越強。
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章節: 38
轉換思維有什麼用處呢？它能讓你用「其實就是」這四個字看透問題，然後找到解決方案。
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章節: 38
跨越思維是創新的泉源。對創新能力要求高的崗位，微軟非常重視對這種能力的考核。
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章節: 38
面試微軟員工時，我們特別重視考察候選人分解問題、解決問題的能力。這道題只是眾多考查分解能力的試題中的一道。
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章節: 38