<<底層邏輯 (•̀ᴗ•́)و ̑̑>>
溝通中不變的部分：同理心、積極傾聽、想法交流
每次溝通會改變的部分：對象、場合、目的
章節標題: 審定序 掌握事物的變與不變，等於掌握世界運作的底層邏輯／游舒帆
章節: 6
亞馬遜創始人Jeff Bezos的話：「我常被問『未來十年，有什麼會改變？』然而，我幾乎沒被問過『未來十年，有什麼不會改變？』」其實，我認為後者更重要，因可根據真正不變而穩定的事物，建立商業策略。
章節標題: 審定序 掌握事物的變與不變，等於掌握世界運作的底層邏輯／游舒帆
章節: 6
底層邏輯＋環境變數＝方法論
如果只教給你各行各業的「乾貨」（方法論），那只是「授人以魚」，一旦環境出現任何變化，「乾貨」就不再適用。
章節標題: 序言 如何用底層邏輯看清世界的底牌
章節: 7
兩個人發生爭執的時候，一定是因為他們之間有更多的相同之處，而不是不同之處。完全不同的兩個人是吵不起來的。
章節標題: 序言 如何用底層邏輯看清世界的底牌
章節: 7
如果將要失足摔死的就是你自己，我建議你選擇商人的立場──「我的錯，都是我的錯」，因為「我的損失最大」。
章節標題: 一個人心中，應該有三種「對錯觀」
章節: 9
不管讓誰承擔責任，B都無法起死回生──從個體利益最大化的角度看，B只能怪自己。
章節標題: 一個人心中，應該有三種「對錯觀」
章節: 9
經濟學家是這樣考慮的：整個社會為避免B被A誘騙進入C的工地要付出的成本，比C把工地的門鎖上的成本高得多，雖然懲罰C會讓其覺得冤，但是以後所有工地的擁有者就都會把門鎖上了，於是這樣的事情會大量減少。
章節標題: 一個人心中，應該有三種「對錯觀」
章節: 9
舉個例子：壞人A誘騙好人B進入C的沒有鎖門的工地，B失足摔死了。請問，這是誰的錯？
章節標題: 一個人心中，應該有三種「對錯觀」
章節: 9
一個人心中，應該有三種「對錯觀」：①法學家的對錯觀，②經濟學家的對錯觀，③商人的對錯觀（見圖1-1）。
章節標題: 一個人心中，應該有三種「對錯觀」
章節: 9
「課題分離」理論由奧地利心理學家阿爾弗雷德．阿德勒（Alfred Adler）提出，原意指「要解決人際關係的煩惱，就要區分什麼是你的課題，什麼是我的課題」
章節標題: 一個人心中，應該有三種「對錯觀」
章節: 9
人性，來自「自私」的基因。
道德，是為了群體的繁榮，最後促進個體的生存、繁衍，大家共同達成的「社會契約」。道德，常常是反人性的
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
道德中的社會規範「畫一條最低的線」──底線，這條底線就是法律
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
大部分情況下，道德是反人性的。恰恰因為道德常常是反人性的，才需要大量的引導和約束。
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
不受約束的個體的人性，一定會使個體彼此傷害。道德，就是用來約束個體的人性的，在此基礎上，可以實現群體的繁榮。個體之所以願意接受道德的約束，是因為群體的繁榮最終會讓個體受益
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
寬容是道德。寬容的本質是「允許犯錯的協作體系」
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
感恩是道德。感恩的本質是「預付費制的交換」
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
經過多年的進化，人類的社會屬性部分漸漸形成了一套「約定俗成」的規範。這套規範，就叫作「道德」
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
人是一種群居動物，個體的生存、繁衍和群體的繁榮、衰退有著互為因果的複雜關係。如果每個人只追求自己的生存，最簡單的方式就是「不勞而獲」
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
人性只涉及兩點：生存和繁衍。這兩點無善無惡。母性是人性嗎？是的。母親犧牲自己保護孩子，是為了繁衍；愛美是人性嗎？是的。有的人愛美也是為了獲得繁衍的機會。
炫富是人性嗎？是的。有的男性炫富，和孔雀開屏一樣，也是為了爭取異性，最終獲得繁衍的機會。
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
法律特別可愛。它不管你能好到哪兒，就限制你不能惡到沒邊兒。它清楚每個人心裡都有那麼點髒事兒，想想可以，但做出來不行。法律更像人性的低保，是一種強制性的修養
章節標題: 人性、道德和法律
章節: 10
人生的軌跡，往往就是由那麼幾次關鍵的選擇決定的。遺憾的是，大多數人不知道自己有得選，也沒有勇氣選擇。
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
成年人，更要選擇。
學會選擇，常常就是學會放棄：選擇一個，放棄其他。選擇有時比努力重要，但放棄有時比選擇更重要。我們應勇敢選擇，然後享受好處，承擔壞處。
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
為了更長遠的目標，要有定力。定力，可以換成一個我們更熟悉的詞──長期主義。
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
在35歲之前不要在乎自己的收入是多少錢，成長了多少才是我們最應該關注的收入
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
在一份工作中，你最想得到什麼？最想學習、收穫什麼？它們才是你的目標。有些錢，是專門來誘惑我們放棄長遠目標的。
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
最明智的處世之術就是既對世俗投以白眼，又與世浮沉。
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
那策略呢？我認為要「一報還一報」、「以牙還牙，以眼還眼」。
之所以這樣說，是因為在博弈論電腦類比實驗中，重複對方上一次的動作，最終得分最高──重複對方的動作，是最好的「生存策略」。
總是當老好人，容易被欺負。「一報還一報」，是對自己的保護。你的善良，應該有點兒「鋒芒」。
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
「我一定要贏，你一定要輸，為此我願意費盡心機，不擇手段」，這是「雞」的心態。
「我一定要贏。你如果輸了，那對不住，別怪我。我消滅你，與你何干」，這是「雀」的心態。
「我一定要贏，你也一定要贏。如果一方的勝利要建立在另一方的失敗之上，那就不做了」，這是「鷹」的心態。
「雞」、「雀」、「鷹」的心態對應的是不同的境界。
我認為，要嘛共贏，要嘛不幹。
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
共贏和感激，用這樣的心態「以不變應萬變」地參與博弈，可能眼前會吃小虧，但長遠看會贏得大利。
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
如何既求取所想，又全身而退，是不折不扣的技術活兒──畢竟，即便我們知曉所有的「戲碼」，也無法估量人心的「瘋狂」
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
在人生中，博弈是第三層智慧，定力是第二層智慧，選擇是第一層智慧
章節標題: 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
章節: 11
一是學李白，也要學杜甫；二是給每個模型找個反例；三是記住每個理論都有前提。只有這樣，你學的才不是「黑板上的經濟學」，才是既能抽象於真實世界，也能還原於真實世界的「有用的經濟學」
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
寇斯晚年的時候，曾經專門寫文章解釋這個不斷被提到的問題：在真實的世界中，交易成本不可能為零，而且可能是很高的
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
寇斯定理（Coase Theorem）最流行的版本是：在交易費用為零或足夠低的情況下，不管最初資源的主人是誰，資源都會流到價值最高的用途上去。簡單來說，就是「誰用得好就歸誰」
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
「價格決定成本，而不是成本決定價格」這句話錯了嗎？
這句話沒錯。但它表述的，只是單一市場裡生產者和消費者之間的博弈，忽視了不同市場之間、生產者和生產者之間的競爭。很多人忘了這句話的成立是有前提條件的。
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
事實上，從第一次工業革命開始，整個世界的東西，都變得越來越便宜。這都源於工業革命帶來的成本降低。
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
羅蘭（Romain Rolland）的一句話了：「這個世界上，只有一種真正的英雄主義，那就是認清了生活的真相後還依然熱愛它。」
驗證自己是否真的理解一個經濟學觀點，不僅要看你是否認同能證明它的例子，更要看你是否理解能推翻它的例子。
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
亞當．斯密認為：透過市場這雙「看不見的手」的調節，個體追求私利的行為，反而會促進集體利益最大化
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
在經濟學世界，沒有一個觀點具有普遍的解釋力。所有的觀點，理論上都可以被駁倒，至少能舉出反例。
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
學習經濟學，一定要兼聽。學李白，也要學杜甫。
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
「同時持有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，是第一流智慧的表現。」用通俗的話說就是：「別吵了。你們都對，你們都對。」
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
吵架是人文學科才用的「研究方法」。
在有公理體系的世界裡，只有能證明的和不能證明的。大師與大師的差異，是智商的差異，不是口才的差異。
章節標題: 公理體系 VS 邏輯推演
章節: 12
觀點，是你對一個事實的看法。觀點和你的關係，比它和事實的關係更加密切
章節標題: None
章節: 14
信仰比立場更厲害，為什麼？因為大家都覺得自己沒有立場，都覺得自己信的是「對」的東西。
沒錯。信仰都是對的，因為你無法證明它是錯的，這就是「邏輯自洽」。
章節標題: 事實、觀點、立場和信仰
章節: 14
每個人都有自己的信仰，不要攻擊別人的信仰。因為，第一，你不可能獲勝；第二，你會失去這個朋友。
章節標題: 事實、觀點、立場和信仰
章節: 14
當一個人持有的不是觀點而是立場時，當一個人「屁股決定腦袋」時，你應該做的事情，是對他說「It's good for you」（這對你有益）。
章節標題: 事實、觀點、立場和信仰
章節: 14
這就是立場──「我們不爭對錯，只爭輸贏」。所以，不要和有立場的人爭對錯。這也是我們常說的「小孩子才談對錯，成年人只談利益」。為什麼？因為小孩子沒有位置和利益。
章節標題: 事實、觀點、立場和信仰
章節: 14
什麼是立場？立場就是被位置和利益影響的觀點
章節標題: 事實、觀點、立場和信仰
章節: 14
你的知識結構、你掌握的資訊，以及你的思維模式決定了你的觀點
章節標題: 事實、觀點、立場和信仰
章節: 14
觀點，是你對一個事實的看法。觀點和你的關係，比它和事實的關係更加密切
章節標題: 事實、觀點、立場和信仰
章節: 14
事實，是獨立於人的判斷的客觀存在。現實世界有時複雜到你無法判斷事實。
章節標題: 事實、觀點、立場和信仰
章節: 14
」
我們用「為什麼＋觀點」的標準格式，拆解一下這個句式，即「為什麼＋我的產品是業內最好的，但消費者就是不買」。
你會發現，提問者在問你「為什麼」的時候，藏了一個他覺得不需要討論的觀點：「我的產品是業內最好的。」
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
為什麼現在市場上優秀的員工那麼少？」
優秀的員工並不少，否則，華為幾萬人的研發團隊從何而來？問題在於，你的公司支付不起那些優秀員工的報酬。
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
狡猾的人，用這個句型注射別人。愚蠢的人，卻用這個句型注射自己。
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
「為什麼地球是圓形的」，你會怎麼回答？
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
「為什麼地球是梯形的？」你會怎麼回答？
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
把謠言放在「為什麼」後面，是傳播謠言的最佳方法。
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
你想把什麼想法注射到別人腦中，把它放在「為什麼」這三個字後面，就可以了。
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
對「為什麼＋觀點」這個句型的非理性反應，是人的思維模式中的重大Bug（漏洞）。這個Bug，常常被狡猾的人利用
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
胖的人，真的都比較懶嗎？
愛因斯坦，真的是到晚年改信上帝了嗎？
其實你並不確定。
但是，「為什麼」這三個字的強大之處，就在於會強行把你的注意力吸引到為這個觀點找原因上。
章節標題: 如何防止「注射式洗腦」？
章節: 15
一個人的論點往往由論據和論證構成，即「論據＋論證＝論點」。一個優秀的辯手，總是能輕易「噎死」一個普通人，因為他根本不關心對方的論據，只關心對方的論證
章節標題: 如何贏得一場辯論？
章節: 16
你需要掌握一個技巧：偷換概念。如果覺得很難聽，那就換一種說法：重新定義概念。如果還是覺得難聽，那就再換一種說法：糾正對方的概念。
章節標題: 如何贏得一場辯論？
章節: 16
辯論的目的，甚至不是改變觀眾的觀點，而是改變觀眾的態度。態度改變了，他們會自己改變觀點。沒有人會接受你塞給他的觀點，就算這個觀點是正確的
章節標題: 如何贏得一場辯論？
章節: 16
一定要從事實出發，對事不對人，而不要被自己和他人的利益、立場所左右，因為事實更可靠。
章節標題: 普通和優秀的差距，在於解決問題的方式不同
章節: 17
為了能真正解決問題，所有人都要秉持著對事不對人的態度來分析問題。
章節標題: 普通和優秀的差距，在於解決問題的方式不同
章節: 17
我建議你在遇到問題和困難的時候，可以採用「假設－驗證－結論－調整」的方法。
章節標題: 普通和優秀的差距，在於解決問題的方式不同
章節: 17
我們遇到問題，找尋辦法的時候，經常迷信別人的成功經驗。別人的成功經驗當然重要，但是他分享的方法真的是讓他成功的經驗嗎？適合不適合我們呢？
不一定。
章節標題: 普通和優秀的差距，在於解決問題的方式不同
章節: 17
普通人憑藉飛回來的飛機的「經驗」，決定加強機翼鋼甲。但是優秀的人會透過現象看到本質，知道那些被擊落的飛機應該是由於機頭或者機尾中彈。
憑「經驗」，有時真的不靠譜。
章節標題: 普通和優秀的差距，在於解決問題的方式不同
章節: 17
普通和優秀的差距，就體現在應對方式上。一個人優秀不優秀，要看他是如何解決問題的。
普通人只能看到事物的現象，而優秀的人總能透過現象看到事物的本質
章節標題: 普通和優秀的差距，在於解決問題的方式不同
章節: 17
滯後效應，讓在空間維度上已經很複雜的系統，又增加了時間維度上的複雜性。它會讓原因和結果在時空上遠離，從而誤導你的判斷。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
如果說增強迴路的存在，是讓這個世界走向極端。那麼調節迴路的存在，就是讓這個世界回歸平衡。凡是有增強迴路的地方，必然有調節迴路。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
以前你能做到「沒有管理就是最好的管理」，只是因為你的公司還太小，離這個調節．迴路太遠
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
人們給增強迴路導致的大起大落現象起了無數的名字，宗教學家叫它「馬太效應（Matthew effect）」，經濟學家叫它「贏家通吃」，金融專家叫它「複利效應（Compound Interest）」，網路公司叫它「指數型增長（Exponential growth）」
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
你越有知識，積累新知識的能力就越強。積累新知識的能力越強，你就越學富五車、才高八斗，就更能理解新知識。如此不斷增強，這就是一條正向增強迴路。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
只看到「流入量」的男孩，會以為女朋友居然因為「一件小事」和自己分手。而能看到「存量」的男孩，就會懂得用「流出量」來減少「不滿」的存量。比如，時不時送個禮物、陪女朋友逛街，精心安排紀念日等等。這樣的男孩，通常被稱為「暖男」。
而暖男之所以暖，只是因為他們比直男更懂得如何用「流量」來管理「存量」。
流量，改變存量；存量，改變世界。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
加上時間軸，變數就會呈現出兩種不同的狀態：存量和流量
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
因為一件小事，你的女朋友要和你分手。你很鬱悶：為了一件小事就分手，至於嗎？可是，女朋友和你分手，真的是因為這件小事嗎？
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
你第一次惹你女朋友生氣時，她和你提分手了嗎？沒有。因為那時這個「浴缸」還很空。你覺得「哦，原來她不介意」，其實她不是不介意，而是「浴缸」沒滿，她還能忍。一直生氣，一直忍，直到最後一瓢「不滿」倒入，「浴缸」終於滿溢，這時，你再怎麼道歉，都沒用了。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
鍛鍊自己的洞察力，就是為了理解表象背後的「黑盒子」──系統，從而真正地從本質上解決問題。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
問題的本質，不是供應商有問題、偷工減料，而是微軟和供應商之間的關係有問題。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
洞察本質的人，他們的思維模式是引入競爭機制，讓競爭代替人工督促，去監督供應商提供更好的服務。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
為了解決這個問題，微軟制定了一個制度：選兩家供應商，一家負責提供午餐，另一家負責提供晚餐。每三個月做一次滿意度調查，看看員工們是更喜歡午餐還是晚餐。如果喜歡晚餐的多，那麼午餐、晚餐供應商調換。如果連續六個月午餐都勝出的話，更換晚餐供應商。
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
舉個例子。我在微軟上班的時候，公司提供午餐和晚餐。午餐吃飯的人數一般比晚餐要多，因為不是每個人晚上都要加班。所以，午餐的供應商利潤更高，但是有時候，午餐卻做得很糟糕。怎麼辦呢？
章節標題: 如何快速洞察本質？
章節: 18
普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型
章節標題: None
章節: 19
一個企業家要擁有全域之眼。什麼是擁有全域之眼？就是懂得從系統的角度去看問題，只有這樣，你才能站在未來看今天，站在高空俯視全域
章節標題: None
章節: 19
企業之所以制定這些制度，不是因為它們能使公司獲得成功，而是為了避免公司出現大事故。
所以，制度就是你開車時的紅綠燈，是路邊的護欄
章節標題: None
章節: 19
什麼是制度？制度就是做一件事的行為準則，它可以是權力機構發佈的規定，也可以是一種契約
章節標題: None
章節: 19
普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型
章節標題: 流程、制度與系統
章節: 19
花半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清的人，註定擁有截然不同的命運。
章節標題: 流程、制度與系統
章節: 19
改變流程、改變制度是管理，那麼改變系統、改變模型就是治理
章節標題: 流程、制度與系統
章節: 19
在分粥案例中，最後分粥這個問題的根本解是什麼？是輪流分粥、分粥人最後拿。
這是改變流程嗎？看起來好像是。但本質上，是改變前三個流程中人與粥、碗之間的關係。
章節標題: 流程、制度與系統
章節: 19
普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型。改變制度是改變結果，改變流程是改變原因，改變系統則是改變模型。
章節標題: 流程、制度與系統
章節: 19
凡事皆有流程，只是效率有高低之分
章節標題: 流程、制度與系統
章節: 19
從本質上說，流程管理與流程優化都是為了更高效率地完成某件事情而進行的一些改變和優化
章節標題: 流程、制度與系統
章節: 19
水準低的人，心氣通常很高，用上帝視角俯視比他成功的人；水準高的人，心氣反而很低，「已識乾坤大，猶憐草木青」
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
大量吸收新知識，無論風吹雨打從不間斷，不斷地去學習別人的邏輯框架，然後不斷地下沉，往外延伸。在吸納海量的新知識之後，他不斷反覆運算邏輯層次，不斷復盤，不斷進行結構調整。
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
他對新事物總是抱有懷疑、排斥的心理，舊時代的結構一旦發生變化，他的閉環可能就會出現漏洞。他不願承認漏洞，希冀用過往的認知體系來填補這個漏洞。當你用新的邏輯去看這個人的時候，你會發現曾經特別景仰的一個人在新時代卻還在用舊時代的邏輯來解釋新世界，這讓你覺得十分可惜。因為，沿著舊地圖，是找不到新大陸的
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
一個人一旦在低層次形成了邏輯閉環，可能就無法前進了，因為所有的問題在他的邏輯閉環之中，都是可以解釋的。
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
得出一般性結論，只能靠證明，靠推理
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
不要用一個假說，強行說服另外一個人必須認可你的觀點
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
很多人讀完了大學，做了科學家、企業家甚至總統。你怎麼可以用「我認識好幾個人」的「偏」，來得出「讀書沒用」的「全」呢？
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
真正的高手看上去都很傻，把正確的（大概率成功的）事情重複做
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
基本的邏輯素養：證有不證無，以偏不概全，證有靠舉例，概全靠推理
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
很多時候，事物之間的關係並非「非黑即白」的關係，而是存在著博弈和多樣性。
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
最早是沒有「米」這個度量單位的，後來人們跑到赤道上，用弧度儀測量出了赤道與北極之間的地表距離，再把這個長度的千萬分之一定義為「米」。按照這個定義，赤道到北極點的距離就是10,000千米，是地球周長的四分之一，那麼，地球的周長就是40,000千米了
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
做了一個叫「米原器（國際公尺原器）」的鉑金棒，不管地球怎麼變，米原器的長度都是1米
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
找到了一種穩定的元素──「氪」，然後把氪86同位素的輻射波長的1,650,763.73倍定義為1米。用氪元素的波長來衡量「米」，精確度可以達到0.001微米，相當於一根頭髮直徑的1/100,000
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
人們量出了光在真空中1秒鐘所走的距離，然後把這個距離的1/299,792,458定義為1米。從此，「米」就變成「光秒」的一個子集了
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
1公斤等於2市斤，也是1930年國民政府定的。在此之前，人們用的計重單位叫「司馬斤」，約等於今天的600克，而且是16進制，即1司馬斤等於16兩
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
大概在1930年，國民政府為了與國際接軌，統一了度量衡，把1尺定義為1米的1/3。在此之前，「尺」的長度是不確定的，西漢時，約等於0.231米；宋朝時，約等於0.307米，接近1米的1/3，所以，1930年國民政府才會取一個近似的數：1/3。
章節標題: 邏輯思維與邏輯閉環
章節: 20
三是讓時間證明它的力量。要有把壓歲錢存成養老金的足夠耐心，認清複利效應從來都不是暴富的手段。
章節標題: 複利思維
章節: 21
二是努力做到穩健高收益。找到高收益的投資不難，識別背後的風險很難。你看中的是別人的利息，別人看中的是你的本金。
章節標題: 複利思維
章節: 21
一是儘早存到足夠的本金。獲得財富自由第一重要的事，是培養賺錢的能力。賺錢要靠本金，而不是靠複利。你都沒有本金，哪來的錢生錢呢？
章節標題: 複利思維
章節: 21
第一桶金，也就是複利公式裡的本金，是財富自由的最大權重。我們看世界富豪榜的前100名，其中90名以上都是靠第一桶金獲得財富自由，而不是靠複利公式。
章節標題: 複利思維
章節: 21
如果不想降低欲望，怎麼辦呢？那就用時間換。但是你要對「時間」有充分的耐心
章節標題: 複利思維
章節: 21
佛教認為欲望是導致痛苦的根源，當賺錢的速度跟不上欲望膨脹的速度時，你就永遠得不到滿足。所以，人要學會降低欲望，從免費的資源，比如陽光、空氣、與家人的交流中體會快樂與滿足
章節標題: 複利思維
章節: 21
只要非勞動收入大於消費欲望，就達到了財富自由。
章節標題: 複利思維
章節: 21
巴菲特真正令人折服的地方，不在於他徹底貫徹複利效應，而是他有辦法維持30%的年化收益率長達30年。
章節標題: 複利思維
章節: 21
長期穩定的高收益，幾乎是天方夜譚。複利公式的核心「高收益率」，在大多數情況下並不存在
章節標題: 複利思維
章節: 21
7年翻倍，聽上去不錯吧？
那麼，如果你不用連本帶利的邏輯呢？如果你只是把本金存到銀行，按單利算，7年的總收益率是10%×7＝70%，和100%其實並沒有差太多。
章節標題: 複利思維
章節: 21
切記，複利效應不是暴富效應，相反，它恰恰是一個極度仰賴長期的概念
章節標題: 複利思維
章節: 21
人們對「複利思維」最大的心理謬誤，來自對「期數」的不合理預估。
這裡所說的「不合理」，是指「每天比前一天進步1%」這件事情是極不合理的。
章節標題: 複利思維
章節: 21
一個人存一筆錢，每年可獲得10%的收益，一年之後連本帶利再投資同一個項目，如此反覆，大約7年後就可以達到本金翻倍的效果
章節標題: 複利思維
章節: 21
如果一個人每天都能進步1%，一年之後，他的能力會提升38倍。相反地，如果他每天都退步1%，一年之後，他的所有能力幾乎都消失殆盡了
章節標題: 複利思維
章節: 21
你有沒有找對人，有沒有合適的獎金制度，有沒有梳理好流程，有沒有設計好員工的激勵計畫，有沒有做一些企業文化建設和團隊建設工作，有沒有進行充分的溝通，有沒有進行員工跨組的調動和溝通等，這些都屬於管理問題
章節標題: 機率思維
章節: 22
治理指的是董事會對整個公司管理層的結構化設計，比如股權制度、合夥人制度等。
章節標題: 機率思維
章節: 22
網路效應會導致贏家通吃，最終形成「721」的格局。快魚吃慢魚，能最快形成網路效應的就是贏家，我們將這一戰略稱為「快魚戰略」
章節標題: 機率思維
章節: 22
跟隨性戰略就相當於別人幫我們排除了一定的失敗可能性。
章節標題: 機率思維
章節: 22
時代所帶來的機率優勢是極其巨大的，它能幫助順應時代的人獲得巨大的成功。
章節標題: 機率思維
章節: 22
「倖存者偏見」，機翼上的彈孔讓你很疼，但是你飛回來了，於是覺得自己很了不起。而輕輕蹭過座艙和尾部的子彈，一旦擊中就會導致機毀人亡的部分，卻沒能引起你的關注。
你認為你的成功是因為努力扛住了機翼上的彈孔，但真正的原因，可能只是子彈「碰巧」沒打中飛行員或者油箱
章節標題: 機率思維
章節: 22
原子創投的創始人馮一名，他成功投資了途虎養車網等眾多獨角獸巨頭。訪談中，他提出一個令人印象深刻的觀點：「大家要有一個清醒的認識，創業成功非常重要的因素之一就是運氣。」
章節標題: 機率思維
章節: 22
怎麼才能建立信任呢？我給你兩個建議：
第一，你要找到那些能夠建立信任的夥伴。有些人，你是永遠都無法和他達成共贏的，這樣的人你就要遠離。
第二，你要主動釋放值得信任的信號。你要先讓別人知道你是值得信任的人，這樣，想要與你達成共贏的人才會來找到你。
章節標題: 數學思維
章節: 23
除了零和博弈，還有一種博弈，叫作非零和博弈。非零和博弈講究共贏。共贏的前提，是建立信任，但建立信任，其實特別不容易
章節標題: 數學思維
章節: 23
下圍棋就是典型的博弈。每走一步棋，我的所得就是你的所失，我的所失就是你的所得。這是博弈論中典型的零和博弈。在零和博弈中，你要一直保持清醒：你要的是全域的最優解，而不是局部的最優解。
章節標題: 數學思維
章節: 23
在公司裡做事，兩個人都很有能力，合作的時候，如果他們的能力都能往一個方向使，形成合力，那麼這是最好的結果。但如果他們的能力不能往一個方向使，反而彼此互相牽制，那麼可能還不如把這件事完全交給其中一個人來做
章節標題: 數學思維
章節: 23
每天都需要老闆來做決定，或者公司的規章制度、工作流程、決策行為和公司的願景、使命、價值觀不符，那說明公司的公理還不完備
章節標題: 數學思維
章節: 23
一家公司一旦有了完備的公理體系，其實就不需要老闆來做決定了，因為公理能推導出所有的定理。不管公司以後會怎麼發展，會遇到什麼情況，只要有公理存在，就會演繹出一套能夠解決問題的新的法則（定理）。
章節標題: 數學思維
章節: 23
每家公司都有自己的願景、使命、價值觀，或者說是公司的基因、文化。因為願景、使命、價值觀不同，公司與公司之間的行為和決策差異就會很大。
章節標題: 數學思維
章節: 23
在幾何學中，一旦制定了不同的公理，就會得到完全不同的知識體系。這就是「公理體系」思維。
章節標題: 數學思維
章節: 23
「莫欺少年窮」。其實，從本質上來說，這也體現了微積分的思維方式。少年雖窮，雖然目前積累的還很少，但是，只要他的增速（用數學的語言來說，叫導數）夠快，經過五年、十年，他的積累會非常豐厚
章節標題: 數學思維
章節: 23
努力的時候，都希望大家瞬間認可，而出了問題後，卻不去想幾個月之前的懈怠。這是很多人都容易走進的思維誤區。
而如果你理解了微積分的思維方式，能夠用動態的眼光來看問題，你就會慢慢體會到，努力需要很長時間才會得到認可；你就會擁有一個平衡的心態，避免犯這樣的錯誤。
章節標題: 數學思維
章節: 23
一個物體靜止不動，你推它一把，會瞬間產生一個加速度。但有了加速度，並不會瞬間產生速度。當加速度累積一段時間後，才會產生速度。而有了速度，並不會瞬間產生位移。當速度累積一段時間後，才會有位移。
宏觀上，我們看到的是位移；微觀上，整個過程是從加速度開始累積的──加速度累積，變成速度；速度累積，變成位移。這就是積分。
章節標題: 數學思維
章節: 23
創業要專注，不要做太多事。如果做太多事，你本來20%的成功機率就只剩1%了，你成功的可能性就會更小
章節標題: 數學思維
章節: 23
成為一個專才，成功的可能性更大。
章節標題: 數學思維
章節: 23
「正確的事情，要重複做」，這其實就是機率論的通俗表述。
章節標題: 數學思維
章節: 23
人流，其實才是「旺」和「鋪」這兩個要素之間的關係，是這關係背後的規律。理解了這一點，就能把這個規律推演到整個系統中，瞭解到「哪裡人流多，哪裡就會旺」
章節標題: 系統思維
章節: 24
越來越多的辦公大樓OL選擇在外賣平臺上買午餐，那我就不需要把餐廳開在離辦公大樓儘量近且臨街的地方了，因為現在不是顧客下來吃，而是我送上門。那麼，只要在大樓附近方圓3公里之內，租個儘量便宜的地方就行，就算餐廳是在一個很深的小巷子裡也沒關係
章節標題: 系統思維
章節: 24
系統思維，是一種救命的大智慧。很多創業者有使用者思維，有產品思維，但缺乏系統思維，不理解「利益相關者的交易結構」，因此在時代變革中黯然退場
章節標題: 系統思維
章節: 24
什麼是商業模式？就是利益相關者的交易結構
章節標題: 系統思維
章節: 24
徐小平老師說得很好：「你首先選擇行業，然後選擇公司，否則你就是在鐵達尼號的頭等艙，再豪華也終將沉沒。」
章節標題: 系統思維
章節: 24
最可怕的能力是獲得能力的能力。
最可怕的效率是伸縮時間的效率。
最可怕的槓桿是撬動人心的槓桿。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
槓桿能幫你獲得巨大的成功，但是使用槓桿也是有前提的：你必須先擁有強大的能力內核。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
更大的影響力呢？你需要三種能力：演講能力、寫作能力以及建立人脈的能力。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
貝恩模式的本質，就是把「知識庫＋方法論」這個諮詢業的能力內核，透過資本槓桿來複製放大，從而獲得遠超過諮詢費的收益。
這就是資本槓桿的威力。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
為什麼在世界500強中，做產品的公司要遠遠多於做服務的公司？因為只有儘量脫離對人類時間的依賴，一家公司才有可能擁有不受限制的發展空間。
這就是產品槓桿的威力。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
在麥肯錫，所有服務過的客戶案例都會進入一個知識庫。這家企業這麼做，成功了，那家企業那麼做，失敗了，無論是經驗還是教訓，都會寫下來，存入知識庫。同時，麥肯錫還發明和設計了很多諮詢的方法論，比如MECE法則、七步分析法，等等。「知識庫＋方法論」，是麥肯錫從最有經驗的諮詢顧問那裡提取出來的「能力內核」，這就是它的支點
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
團隊槓桿、產品槓桿、資本槓桿、影響力槓桿
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
在做選擇時，你必須考慮：哪些事情是你實現人生目標必須做的？哪些事情是對你的人生目標幫助不大的？哪些事情是你即使失去現有的條件也一定要完成的？
選擇，是提高效率的第一要義
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
刻意練習的關鍵，就是透過不斷重複訓練稍微困難的任務，從而獲得最高效的進步。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
所有的創業者，在用盡你們的智慧之後，有一樣工作是你們永遠都逃不掉的，那就是可怕的勤奮。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
你知道，馬斯克一定特別聰明，但是你未必知道，馬斯克還超級勤奮。有一次，他在一所大學做演講，一個學生問他：「您是怎麼獲得今天的成功的？」馬斯克給了這個學生一個非常重要的建議，「Work super hard」（非常努力地工作）。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
最終，我找到了答案。這個答案就是：加班。別人一天工作8小時，我一天工作16個小時，是不是就有可能用2年獲得別人5年的能力呢？
當然，「加班」這個詞，我們還可以給它換個名字：勤奮。
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
一個人最重要的能力，是獲得能力的能力。這是一種超能力，就像你去找阿拉丁神燈，神燈問你有什麼願望，你說：「我的願望是再要三個願望。」
章節標題: 人生商業模式＝能力×效率×槓桿
章節: 26
所以，這個世界上，最可怕的是什麼人？
是那些把工作當成了玩，永遠不知疲倦、永遠精力充沛的人。
那麼，這個世界上，最可悲的又是什麼人？
是那些白天在枯燥地工作，晚上在消耗地玩，日夜如此，任由生命在看似平衡的重複迴圈中消逝不見的人。
章節標題: 把工作當成玩
章節: 27
消耗地玩很花錢，還空虛，怎麼辦？那就用「枯燥的工作」來替換吧，還能賺錢。可賺了錢之後幹什麼呢？賺了錢，又可以消耗地玩了。
章節標題: 把工作當成玩
章節: 27
他們發自內心地認為，工作是創造而不是消耗。對待工作的態度，正是優秀和庸常的分界線。
章節標題: 把工作當成玩
章節: 27
習慣不會讓人痛苦，養成習慣的過程才會讓人痛苦。
章節標題: 如何做好時間管理？
章節: 28
我們需要鍛鍊在不同事務之間迅速切換的本領，這樣就會更加有效地利用每一個小時的時間，在每一個時間段裡做到100%的專注。這需要我們借助工具，把事情分為「輕重緩急」
章節標題: 如何做好時間管理？
章節: 28
上帝公平地給了每個人每天3個8小時。第一個8小時，大家都在工作，第二個8小時，大家都在睡覺。人與人的區別都是第三個8小時創造出來的。
章節標題: 如何做好時間管理？
章節: 28
只有制訂了一年的計畫，我才知道有朋友叫我去唱歌的時候是不是該拒絕，我才知道晚上是不是應該放棄看電視節目而研讀邏輯，我才知道要定期在當當網上買書，終身學習。以年為單位的「有目標的」時間管理，幫我省下來的是若干月的時間。
章節標題: 如何做好時間管理？
章節: 28
隨著你越來越成功，時間越來越值錢，你的時間顆粒度一定會變得越來越細。這是自然而然的，不用強求。
但是，在和別人打交道的時候，更具職業素養的商業人士，會懂得至少以30分鐘為單位安排時間，以1分鐘為單位信守時間。
這就是職業化。
章節標題: 如何做好時間管理？
章節: 28
第一，理解別人的時間顆粒度。
理解，是尊重的前提。
章節標題: 如何做好時間管理？
章節: 28
每個人，都有自己的時間顆粒度。王健林的是15分鐘，蓋茲的是5分鐘，而大部分人的是1小時、半天甚至1天。
章節標題: 如何做好時間管理？
章節: 28
看一個人的時間顆粒度，可以看出他的職業化程度。
章節標題: 如何做好時間管理？
章節: 28
除了在冪律分布市場中險中求勝，創業者和求職者也可以考慮進入正態分布的服務業。
章節標題: 指數級增長、常態分布和冪律分布
章節: 29
對創業者來說，服務業是「避風港」，符合常態分布，中間可以容納很多中小企業。但是中小企業創業者也要清楚，一旦進入這個避風港，把企業做大的可能性就會變得很小
章節標題: 指數級增長、常態分布和冪律分布
章節: 29
對於邊際交付時間不為零的行業，有一種方法可以獲得指數級增長，就是把邊際交付時間不為零的服務的部分切掉，跟別人合作，自己只做那些抽象的、邊際交付時間為零的部分。
章節標題: 指數級增長、常態分布和冪律分布
章節: 29
每一家個體經營的麥當勞直營店或加盟店，都不可能獲得指數級增長。但是架構在其之上的麥當勞集團，把邊際交付時間不為零的部分抽離出去交給別人做，透過標準化的經營方式，把那些做法、流程、配方和品牌等邊際交付時間為零的部分抽離出來自己做，卻實現了快速增長。
章節標題: 指數級增長、常態分布和冪律分布
章節: 29
不是每行每業、每一種商業業態都能實現指數級增長。如果你希望實現指數級增長，最重要的一點是，即使你所在的行業存在邊際交付時間，你也要把邊際交付時間為零的部分剝離出來，這樣才有機會實現指數型增長。
章節標題: 指數級增長、常態分布和冪律分布
章節: 29
選符合常態分布的繪畫，他以後未必會獲得巨大的成就，但也不可能因為被一個有巨大成就的人佔據整個市場而導致沒飯吃。
選符合冪律分布的鋼琴，他可能會很難成功，但是一旦成功，就是巨大的成功。獲得巨大成功的前提是大部分人在這個市場裡碌碌無為，所以他要承擔極高的風險。
章節標題: 指數級增長、常態分布和冪律分布
章節: 29
花時間彈奏一首鋼琴曲，製作成CD發售，無論賣100張、1000張，還是賣10,000張，你花的演奏時間還是原來的時間，邊際交付時間為零。
章節標題: 指數級增長、常態分布和冪律分布
章節: 29
一個重要的概念──「邊際交付時間[11]」，即每多提供一項服務或一個產品所增加的交付時間。
章節標題: 指數級增長、常態分布和冪律分布
章節: 29
螞蟻和巨龍沒有交集，蒲公英的種子與天空中的彩雲難以相遇。它們分處在不同的世界，永遠不知彼此。不是每個人都配做你的對手，不要在不值得的人身上花時間。
年輕時控制不了自己，長大了寧願睡個好覺。有那個時間，把事做對，一路狂奔，直到他們連你的背影都看不見。用1%的生活，懟贏99%的槓精。
章節標題: 把事做對，創造10倍價值
章節: 30
一個人痛苦，是因為他沒有高度和格局。高度不夠，看到、聽到的都是問題。格局太小，糾結的都是雞毛蒜皮的小事，算的都是家長裡短的小帳，看不到廣闊的增量。
章節標題: 把事做對，創造10倍價值
章節: 30
傑克．屈特（Jack Trout）先生曾經講過一個非常重要的觀點：對付價格戰最好的方法是什麼？是漲價。
價格提升，會在消費者心智中形成「高端高質」的品牌印象，而價格上調帶來的毛利資源，也能為品牌帶來更好的工藝和技術，贏得更好的經銷商管道和廣告機會，繼而坐實「高端高質」的用戶認知，形成正向迴圈。
章節標題: 把事做對，創造10倍價值
章節: 30
保全證據，不斷地坦然公佈，非常重要。但最重要的，還是把重心放在服務好使用者、創造價值上。因為所有的謠言最後都抵不過使用者拿到好產品、得到好服務之後發自內心的真實聲音。
章節標題: 把事做對，創造10倍價值
章節: 30
成名之前，你發現遇到的都是壞人。
成名之後，你發現遇到的都是好人。
為什麼？因為你身處的圈子不同了。
章節標題: 把事做對，創造10倍價值
章節: 30
如果你進入任何一個現有的市場，面對那些強大的競爭對手，你的產品或服務必須比別人的好得多，不能只是有一點點優勢。因為當你站在消費者的立場上時，你總是會購買值得你信賴的品牌，除非這個產品有很大的差異性。你必須有創新思維，而不是創造更好的同一性。
章節標題: 把事做對，創造10倍價值
章節: 30
如果你不斷發光發熱，都幫不到一些厲害的人，那只能說明你暫時對他們是沒有價值的。他們暫時還不是你的人脈。等到有一天，當你有能力幫到他們的時候，他們才會成為你的人脈。
記住，健康的人脈，是雙方的共贏，而不是單方的消耗。
章節標題: 人脈的本質是給予價值、平等交換
章節: 31
需要花精力去瞭解的人，其實很少，不會超過60個。只要把與這60個人的關係維繫好，就夠你用一生了
章節標題: 人脈的本質是給予價值、平等交換
章節: 31
對雙方有價值的事情，介紹雙方認識是成人之美，分文不取；對單方有價值的事情，那是出賣自己的信用，重金不賣。
章節標題: 人脈的本質是給予價值、平等交換
章節: 31
真正的人脈，本質是給予價值、平等交換。你能給予什麼樣的價值，就會認識什麼樣的人。你能為別人創造多大價值，你就有多大價值。
章節標題: 人脈的本質是給予價值、平等交換
章節: 31
有句話說得很好：學到的就要教人，賺到的就要給人。教人、給人、結識人的背後，並不是某種商業訴求和目的，而是順其自然、發乎於心。一段合作關係，最初越是刻意、功利，越是不加掩飾、急不可耐，就越有可能和初衷背道而馳。
章節標題: 人脈的本質是給予價值、平等交換
章節: 31
經營人脈，始終要保持的一個基本心態：毫無保留地把你的價值付諸別人身上。
要想盡一切辦法，毫無目的地幫別人。
當你經過長期的積累，成為某個領域的專家，擁有了有影響力的作品，那些真正有意義的人脈才會蜂擁而至。一個優秀且有價值的人，自然會吸引其他優秀且有價值的人的認可和幫助。
章節標題: 人脈的本質是給予價值、平等交換
章節: 31
很多人問我：「潤總，你認識那麼多業內強人，你平時是怎麼經營人脈的呢？」我說：「創造價值。」你能創造什麼樣的價值，就會認識什麼樣的人。
章節標題: 人脈的本質是給予價值、平等交換
章節: 31
第一，不要把知識當技能學。有一些「實戰主義者」，只相信自己感悟的東西，說「聽了那麼多道理，還是過不好這一生」，所以拒絕學習前人思考總結出來的客觀規律，把知識當技能學，透過四處碰壁，總結出一些似是而非的經驗。這就是「重新發明輪子」。你的頓悟，可能只是別人的基本功。只有站在前人的肩膀上，人類才能不斷進步。
第二，不要把技能當知識學。有一些「理論主義者」，喜歡透過買書來學習。想學演講，買本書來看看；想學談判，買本書來看看；想知道怎麼看書，也買本書來看看。你能買到的書，教的都是練習技能的步驟，而不是技能本身，這就是為什麼我們說「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行」。
章節標題: 知識、技能與態度
章節: 32
每個人心中都有一扇門，無論外人如何呼喊、衝撞，這扇門始終只能從裡面打開。態度是沒有人可以教的，態度是你的「心」的選擇。
章節標題: 知識、技能與態度
章節: 32
比學習知識更重要的，是學習技能。
什麼是技能？技能就是那些你以為你知道，但如果你沒做過就永遠不會真的知道的事情。
章節標題: 知識、技能與態度
章節: 32
但知識是有適用邊界的，甚至是有保質期的。你生命中最有知識的時刻，幾乎是你高考的最後一天，第二天估計就忘了一半。
章節標題: 知識、技能與態度
章節: 32
學習知識的方法簡單直接：透過「記憶」，把知識分門別類地存放在你的「儲存腦」的某個「抽屜」裡。
章節標題: 知識、技能與態度
章節: 32
如果你靠別人的回饋來評價自己，會非常痛苦。你總想向別人解釋，可是，如果是一兩個人質疑你，你還能解釋清楚，如果是幾十萬、上百萬人誤解你，你怎麼解釋？
這時，如果你用自己內心認同的價值觀來評價自己，就會瞬間看淡所有的誤解。
你會覺得：他們怎麼評價，是他們的事。我對我自己的看法，只和我自己認同的價值觀相關。
這是一種很難的修煉。但是如果煉成，你會真正地看淡。
章節標題: 心態高過雲端，姿態埋入地底
章節: 33
只有強大的內心，才會示弱。
示弱，會邀請能量，邀請善意，邀請幫助。
章節標題: 心態高過雲端，姿態埋入地底
章節: 33
什麼叫君子自汙？就是你渾身雪白地出門，就會有人忍不住往你身上潑髒水，對你滿滿的惡意。人們不相信「潔白無瑕」，或者不能忍受有人潔白無瑕。
事實上也沒有。
那怎麼辦？
出門前，不妨往自己身上潑一些髒水。這樣，別人看到你就會哈哈大笑，但是惡意全消。
章節標題: 心態高過雲端，姿態埋入地底
章節: 33
股權有很多形式，比如分紅權、期權、股票等，但是股權的本質，是「利潤分成制」，是支付給未來的潛力的。
章節標題: None
章節: 34
價值觀，就是為共同的夢想工作，哪怕公司不給你工資，不給你獎金，全世界的人都攔著你，你也一定要做成這件事。這時，你和公司不再是利益共同體，不再是事業共同體，而是命運共同體，同甘共苦，同生共死。
章節標題: 人人都應該是自己的 CEO
章節: 34
股權有很多形式，比如分紅權、期權、股票等，但是股權的本質，是「利潤分成制」，是支付給未來的潛力的。
章節標題: 人人都應該是自己的 CEO
章節: 34
獎金本質上是一種彈性工資，是支付給超額業績的。
章節標題: 人人都應該是自己的 CEO
章節: 34
工資是支付給責任的，一個人想要漲薪，就必須提升自己的能力，承擔更大的責任。
所以，我們只有磨練好自己的「金剛鑽」，才有能力去攬更多的「瓷器活」。
章節標題: 人人都應該是自己的 CEO
章節: 34
雇用關係本質上也是一種合夥關係。
你加入了一家公司，就相當於公司與你一起，成立了一支分級基金，只不過你優先，公司劣後。
在你與公司的合夥關係裡，即使公司虧損，直到公司關門倒閉的那一天，員工都有薪水領，而老闆則可能會賣房、賣車，甚至輸掉自己的全部身家。老闆承擔著更大的風險、更大的壓力，如果公司成功了，他多得一些，也是應該的。
章節標題: 人人都應該是自己的 CEO
章節: 34
藝術家在無意中找到了一些特殊的刺激物，透過人體的感官，把這些刺激傳入人體，可以短路獎懲系統的代碼，使人體直接分泌化學物質
章節標題: 藝術家為人類帶來自由
章節: 35
What、Why、How，是「黃金三問」，密不可分。沒有Why，就沒有動力，What和How也就沒有意義。沒有How，就只是雞湯，再多道理也只是體現在紙面上。
章節標題: 理解 What、Why、How 才能知行合一
章節: 37
教員工一件事情該怎麼做的時候，可能你告訴他第一步、第二步、第三步……說了一大堆，他還是沒學會。為什麼沒學會？因為你沒有幫他解決Why的問題──「為什麼我要這麼做？」沒有解決Why的問題，他就會動力不足，沒有學習的欲望。
章節標題: 理解 What、Why、How 才能知行合一
章節: 37
在溝通的時候，你一定要搞清楚，對方想聽的是What、Why還是How，而你自己所表達的是What、Why還是How。只有當你所表達的和對方想聽的相匹配，你們的溝通才是有效的。
章節標題: 理解 What、Why、How 才能知行合一
章節: 37
開了很多次私董會之後，我發現一個特別有趣、值得每一個人重視和思考的現象：很多坐在這裡尋求別人幫助的人所提出的問題，並不是一個問題，而是一個答案。
章節標題: 理解 What、Why、How 才能知行合一
章節: 37
只有當你的智慧多到溢出時，才有幽默感。幽默，是溢出的智慧。
章節標題: 幽默，是溢出的智慧
章節: 38
第三種是釋放感理論。
簡單來說，就是用「危險」給你製造緊張感，再用「安全」釋放掉它。
章節標題: 幽默，是溢出的智慧
章節: 38
第二種是錯愕感理論。
簡單來說，就是在兩條邏輯線交叉的地方突然來一個「腦筋急轉彎」。
章節標題: 幽默，是溢出的智慧
章節: 38
第一種是優越感理論。
簡單來說，就是我透過創造一個失敗者，讓你感覺自己就是成功者，從而產生心滿意足的優越感。
章節標題: 幽默，是溢出的智慧
章節: 38
打好一個比方，要經過三個步驟：
第一步，洞察複雜、陌生事物的本質；
第二步，匹配到大家熟悉的事物；
第三步，用熟悉的解釋陌生的。
章節標題: 所謂洞察本質，就是會打比方
章節: 39
企業就像一棵大樹，樹根就是系統結構，樹幹就是戰略，樹冠就是市場，果實就是產品，葉子就是品牌
章節標題: 所謂洞察本質，就是會打比方
章節: 39
創業初期，你的公司就是草本植物，生命力頑強，給點陽光就燦爛。公司依靠什麼？靠創始人，其他員工都是助手。度過了創業期，你的公司就成了灌木，比草高大，發展良好。這時，公司還能只依靠創始人嗎？不能了，要靠團隊。那公司再發展壯大呢？這時，公司就是喬木，是參天大樹了。到了這一時期，公司再也不能靠創始人、靠團隊了，而是要靠系統
章節標題: 所謂洞察本質，就是會打比方
章節: 39
箱子、門窗就是你要招募的職位，如果你招的人達不到標準，就會互相不匹配。低於標準不行──拿松木做箱子，效果肯定不好；高於標準也不行──拿黃花梨做火柴，那怎麼行？反過來，用人也一樣，如果你的員工是松木，你就把他做成「門窗」好了；是樟木，你就把他做成「箱子」；是黃花梨，那一定要把他打造成「精美的傢俱」。
章節標題: 所謂洞察本質，就是會打比方
章節: 39
在生活還是工作中，邊界感都非常重要。很多讓人不舒服的舉動，通常都是因為對方越了界。所以，我們要時刻訓練自己的邊界感，注意不要侵犯別人的邊界。這是一個成年人應有的基本修養。
否則，沒有邊界感的人，即便長大了，也會是一個不受歡迎的「巨嬰」。
章節標題: 邊界感的本質，是對所有權的認知
章節: 40
和別人溝通交流的時候也是如此。表達的權利是你的，接受的權利是對方的。你說的觀點，對方可以不信，可以不同意，也可以不接受，但是你有表達的權利。對方不能因為他覺得你說得不對，就不讓你開口。同樣，你也不能因為對方不同意你的觀點，就想盡辦法強迫對方必須接受。這就是邊界感。
章節標題: 邊界感的本質，是對所有權的認知
章節: 40
發表建議是員工的權利，但是，做決定是老闆的權利。大家要分清楚各自都有什麼權利，也就是要有邊界感。你可以參與討論，發表建議，但是如果老闆最終沒有採納你的建議，你也要接受。
章節標題: 邊界感的本質，是對所有權的認知
章節: 40
別人的時間的所有權屬於誰？屬於他自己，你並沒有權利佔用。你一旦要佔用別人的時間，就需要經過對方的同意。強行佔用，就屬於越界。
章節標題: 邊界感的本質，是對所有權的認知
章節: 40
在公司中，明白如何和上級、員工打交道，知道什麼樣的決定應該由誰來做，這就是一種邊界感。
一個有邊界感的人，會知道有些決定應該由上級來做，有些決定應該由員工來做。
章節標題: 邊界感的本質，是對所有權的認知
章節: 40
你和一個朋友面對面聊天，你會發現，你們之間總會保持著一個心理安全距離。一旦你走近一點，稍微越過邊界，對方就會本能地往後退。這就是邊界
章節標題: 邊界感的本質，是對所有權的認知
章節: 40
擁有邊界感的核心要求，首先是你要識別什麼是邊界，其次是你懂不懂「要在邊界內做事，越界需要先徵得對方同意」這個基本禮儀。
章節標題: 邊界感的本質，是對所有權的認知
章節: 40
血清素，但它是一種非常重要的化學物質。最好的控制抑鬱症的藥，就是刺激血清素釋放的，或者說是增強血清素功能的。
章節標題: None
章節: 41
「裝」是一種美的剛需。激發別人把炫耀的本能發揮出來，會使你有機會獲得商業成功。
章節標題: 每個創業者背後，都有大量多巴胺的支撐
章節: 41
內啡肽很有特點，它和多巴胺不同，不需要有很強的動機。比如日常吃辣就可以刺激大腦產生內啡肽，只不過這種刺激性相對較弱。跑步也能讓大腦產生內啡肽，但得持續跑很長時間。在跑步的過程中你能感覺到，大腦在運動時能得到比較溫和的刺激，其作用物就是使我們開心的內啡肽。
章節標題: 每個創業者背後，都有大量多巴胺的支撐
章節: 41
糖是一種能量的來源。過去吃不飽飯，大家就拚命吃糖，不喜歡吃糖的人積累不了能量，自然而然就被淘汰了。喜歡吃糖的人會產生愉悅感，因此活下來了，這是一種古老的機制。
章節標題: 每個創業者背後，都有大量多巴胺的支撐
章節: 41
血清素，但它是一種非常重要的化學物質。最好的控制抑鬱症的藥，就是刺激血清素釋放的，或者說是增強血清素功能的。
章節標題: 每個創業者背後，都有大量多巴胺的支撐
章節: 41
要注意的是，一旦動機的方向不對，多巴胺系統就可能會被控制或「劫持」。比如打遊戲，這種行為有一個很明確的特點──有很強的動機性。一個癡迷遊戲的人要透過不停打遊戲獲得開心、滿足的感覺
章節標題: 每個創業者背後，都有大量多巴胺的支撐
章節: 41
多巴胺是人在確定動機後，支持著他不斷攀登、享受過程、完成目標的化學物質。
章節標題: 每個創業者背後，都有大量多巴胺的支撐
章節: 41
普遍的價值觀，超越了族群的衝突，使人們形成更大範圍的信任。
如果是組織與組織之間的溝通協作，我建議你用普遍法則。找到彼此的共同點，而不是挑戰別人的立場和信仰。
章節標題: 世界三大法則：自然法則、族群法則、普遍法則
章節: 43
在企業裡，業績第一，結果說話。創造價值，分享利益；一起成長，相伴前行。如果他成長得太快，你應該高興地看著他離你而去，因為沒有人會跟隨你一輩子。如果他成長得太慢，你應該拍拍他的肩，然後轉身離去，和跟得上腳步的人一起前進，沒有人該跟隨你一輩子。走的歡送，來的歡迎。這是企業的規矩和法則。
比如國家，熱愛祖國，遵紀守法。政府提供公共服務，你履行責任和義務。如果不聽，政府把你抓起來，依法懲處。這是國家的規矩和法則。
為了那個更大的目標，大家犧牲了一部分個人的利益，用群體的強大，保護個體的弱小。那些訂立的規矩，就是族群法則。
如果在一個組織裡，我建議你用族群法則，遵守規矩，利用規矩。
章節標題: 世界三大法則：自然法則、族群法則、普遍法則
章節: 43
在自然法則下，想要生存，個體的優勢非常重要。
個體的優勢，主要有兩種：一種是「暴力」，一種是「狡詐」。或者換個稍微好聽一點的說法，一種是「強壯」，一種是「智慧」。要嘛在他衝進洞口時直接把他打跑，要嘛在洞口給他設陷阱、布圈套，讓他沒法闖進來。
自然法則，能夠很好地保護我們的個人利益。
如果你遇見一個野蠻人，他毫不講理，我建議你用自然法則。
章節標題: 世界三大法則：自然法則、族群法則、普遍法則
章節: 43
「你陪客戶喝的酒，是做產品時沒有流的汗」，這是因為我們做產品是把千鈞之石推上萬仞之巔，再在盡可能大的勢能之下，將其輕輕推動，用行銷和管道減少阻力，把這種勢能轉化為動能，然後用轉化後的動能去盡可能地覆蓋用戶，從而設法獲得商業上的成功。
章節標題: 找到並利用自己的戰略勢能
章節: 44
「求之於勢，不責於人」。求之於勢，是尋找戰略勢能，是追求技術的領先、商業模式的優越以及效率的優勢；不責於人，是把正確的人放在正確的位置上進行賦能，是在匹配責權利制度的前提下對每個人全部能量的調動。
章節標題: 找到並利用自己的戰略勢能
章節: 44
科技又是什麼呢？科技也是勢能。當一家公司擁有了許多專利，就相當於有了許多工具，利用這些工具的勢能、科技的勢能，就能形成商業競爭中的「水攻」。
章節標題: 找到並利用自己的戰略勢能
章節: 44
當你擁有一個優秀的商業模式時，你就相當於站在了山頂上，雖然敵方有一個很強大的銷售團隊，但對方其實是在仰攻，你只要把山頂上的石頭往下輕輕一推，就能獲得勝利
章節標題: 找到並利用自己的戰略勢能
章節: 44
誰能善用一場戰爭中他所看到的並且不屬於自己的所有能量，誰就能贏得這場戰爭。
章節標題: 找到並利用自己的戰略勢能
章節: 44
水攻城池的本質是什麼呢？
答案是借助一個自身並不具備的勢能來作戰。
章節標題: 找到並利用自己的戰略勢能
章節: 44
比功能更稀缺的，是體驗；比體驗更稀缺的，是個性化。
所以，產品的定價，取決於你能提供給消費者什麼價值。價值越稀缺，價格就越高。
章節標題: 產品價格到底應該由什麼決定？
章節: 45
利用這種郵購的方式，紅領西服公司可以在網路上滿足每個人的個性化價值，這樣消費者就不用再到商場做私人定制了。
個性化需求，是這個時代最高級、最昂貴的需求。
個性化產品，是能讓使用者感知到最稀缺價值感的產品。
章節標題: 產品價格到底應該由什麼決定？
章節: 45
許多國家都曾是山寨大國，美國和日本也不例外。但是，比起一味地模仿，更重要的是要懂得建立差異化，給消費者提供更稀缺的體驗價值。
而打造體驗價值的核心方法論，是從產品視角切換為使用者視角。
但用戶會僅僅滿足於此嗎？
不，還有比體驗價值更稀缺的價值──個性化價值
章節標題: 產品價格到底應該由什麼決定？
章節: 45
如果你做的是功能型產品，高性價比或許可以成為你的競爭優勢。
那怎樣才能做出高性價比？
最基本的方法是透過規模效應降低成本，規模越大，價格越低。但成本降低後會帶來更大的規模，比到最後就會演變成價格戰，將利潤空間壓榨得越來越小。
還有一種方法是利用技術優勢降低成本，比效率。比如，本來一個小時只能生產10件產品，研發出新技術後，可以一個小時生產50件產品。但比效率的難度很大，只有少數公司能做成。
那大多數公司怎麼辦？
大多數公司都不應該在同一個產品上比價格，而是要給消費者提供更稀缺的價值──體驗價值。
章節標題: 產品價格到底應該由什麼決定？
章節: 45
從商業洞察的角度來說，產品價格是由消費者能感知到的價值決定的。
消費者能感知到什麼價值？──功能價值、體驗價值、個性化價值
章節標題: 產品價格到底應該由什麼決定？
章節: 45
任何一個行業，所有的紅利最終都會被競爭拉平，最後大家只能賺社會工資。這時候，只能透過創新來創造利潤空間。
章節標題: 利潤，來自沒有競爭
章節: 46
葉國富用「直管」的模式，也就是加盟商出錢、自己管理品牌的模式，在兩年之內，迅速開出了1000多家門店。
因為這1000多家門店，他有了強大的議價能力，然後，他找到供應商，問：「我有1000多家門店，找你進貨，你能不能在保證品質的同時，把價格從1元壓到0.5元？」
別人一次進幾十箱貨，葉國富一進貨就是上萬箱，這樣的生意你做不做？
章節標題: 利潤，來自沒有競爭
章節: 46
那到底什麼才是你的利潤？
如果你跟別人一樣，生產商品的成本都是3元，那麼你是沒有真正的利潤的。你真正的利潤應該來自透過某種創新使你的成本比別人更低。
當整個行業的成本都是3元的時候，你有沒有本事把成本降到1元？
當你把成本降到1元，而別人學都學不來的時候，你比別人便宜的這2元，才是你真正、唯一的利潤。
章節標題: 利潤，來自沒有競爭
章節: 46
這0.3元，是社會付給你的辛苦費。你想賺更多，也賺不到了。所以我們說，這是社會發給你的工資，並不是你真正的利潤。
而你一開始進入市場時，把成本為3元的產品賣到30元，這30元與最終的穩定價格3.3元之間有26.7元的差價，這其實是市場給你的趨勢紅利（
章節標題: 利潤，來自沒有競爭
章節: 46
這些公司這樣管理有其特殊性。它們招到的，都是自驅力極強的頂尖人才。但也許就是因為採用了這樣的管理方式，它們才能招到這些頂尖人才。
這就是儒家式管理。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
舉個例子。如果一個人在別的公司一個月拿3萬元的固定工資和浮動提成，而我給他一個月5萬元的固定工資，他會選什麼？
他肯定會選我。
如果他拿3萬元的固定工資和浮動提成，他每天都會想著怎麼才能得到更多的錢，會不斷地去尋求得到更多錢的方法，而忘記更遠大的目標，這反而會激發他的惡意，激發出他內心的貪婪、恐懼和自私。
而我給他一個月5萬元的固定工資，就給了他安全感，讓他不用考慮那麼多，比如今天怎麼完成10%拿500元，明天怎麼完成20%拿1000元，這些事情他都不需要再考慮了。這時，你激發出的是他的責任感、成長和榮譽。
在這個時候，他才會全身心地投入到創造價值上。他不會想這個業務究竟是誰的，他只知道這個業務是公司的，他考慮的是怎麼做才能把這件事做得更漂亮。
腦子裡天天想著錢的人，是幹不出漂亮事的。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
你要相信人性的善，人不是靠激勵做事的，人自身就有成長的動力。一個人覺得安全了，不用為錢發愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
所以，我們寧願給員工固定的高工資，也不願意給他高獎金。給員工一份比較高的固定工資，讓他忘掉錢的存在，一心投入工作就行了，不要整天想著怎麼多完成一點點業績、多賺一點點錢。一個好的員工，應該考慮的是更大的事。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
因為有了KPI和提成，員工就有了私心。他們會覺得：「我的指標又不是這個，我為什麼要配合你呢？就算是舉手之勞，我能幫到你，但是這跟我的KPI沒關係，那是你的事。」這就使組織內部的協作變得非常困難。
同時，KPI和提成制度會明顯壓抑員工的創造力。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
最有創造力的工作，一定來自熱愛，來自他內在的自驅力和創造性。
所以凡是從事與認知有關工作的人，就不能用KPI的方法來進行激勵，而應該讓他有更明確的願景。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
很多公司總想用激勵來解決問題，給員工很低的基礎工資，再加上高一點的獎金，然後給員工設定KPI，達成KPI才能拿到更多的獎金，生怕給了員工固定的高工資之後，員工就不努力了。
其實，靠體力工作的人，可以採取這樣的激勵方式，但對那些需要其發揮創造性的員工，這麼做是不對的。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
為什麼給這麼高的遣散費？因為與其讓這樣的員工在公司混半年日子，公司還得給他發半年工資，不如提前把錢給他，讓他離開。所以在網飛，普通員工離職補償4個月的工資，高管離職補償9個月的工資。
最後網飛公司留下來的，都是非常優秀的人才，人才密度極高。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
他們還經常鼓勵員工接受其他公司的面試，瞭解自己的「市價」。如果其他公司給某位員工100萬元年薪，網飛就會給他110萬元。過了一段時間，員工再去面試，其他公司給他120萬元年薪，網飛也會把他的薪水提高到130萬元，永遠保證員工拿到的工資是最高的。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
網飛有一條著名的文化準則，叫作「我們只招成年人」。
什麼是「成年人」？小孩子才發脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什麼，並且願意為之付出努力的人。他們有很強的自驅力，渴望和優秀的人一起做有挑戰的事，並且清楚自己和公司是平等的契約關係。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
他們認為，公司最核心的資產，是最頂尖的人才。但是，越優秀的人才，越不容易管理。
他們沒有KPI，沒有獎金，更沒有常規意義上的考核，他們不靠這個管人。他們透過晉升機制來選拔最優秀的人，並且相信，優秀的人不用管理，他們會自我驅動。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
評價方式，是由合夥人打分。他們有一套相對客觀公正的打分機制。簡單來說，選擇某個合夥人給一個員工打分的前提，是他們沒有在任何專案中合作過。為了評價這個員工，這個「陌生的」合夥人，需要找到與這個員工合作過的20～30個同事，跟每個人進行充分溝通，然後根據收集到的回饋，來給員工打分，決定他們是否晉升。
這需要巨大的時間投入，但能帶來相對客觀公正的評價。
因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何「向上管理」，如何「優化」考核結果，唯一的選擇就是努力工作，努力和每一個人協作。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
優秀的人不用管理，他們會自我驅動。
第一個例子，是一家諮詢公司。
這家諮詢公司招的都是非常優秀的人。他們把員工分為六級：初級顧問、中級顧問、高級顧問、專案經理、總監、合夥人。每2～3年，員工會晉升一級。升上去的，工資會翻倍；升不上去的，就要離開公司了。
這是一種強制的向上機制。
章節標題: 沒有 KPI，也能管好公司
章節: 47
如果給員工漲薪50%，他願意去做一件事，那麼你們是利益共同體。如果給員工降薪50%，做成可以享受500%的收益，他願意接受，那麼你們是事業共同體。如果給員工降薪50%，另外讓他再投入500萬元，做成可以享受5000%的收益，他願意接受，那麼你們是命運共同體。
員工與企業，誰也不需要對誰忠誠。大家真正需要忠誠的，是那個共同的夢想，共同的詩和遠方。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
第二象限（事業驅動）很令人嚮往，但不一定是所有企業唯一正確的出路。第四象限（利益驅動）也許恰恰是不少企業的最後歸宿。痛苦不在於你希望自己在哪個象限，而在於你是否有不偏不倚的自我認知，明白到底哪一個才最適合你的企業。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
有些企業家的糾結在於，明明和員工是「利益共同體」的關係，卻為了降低員工的流動率，而假裝企業與員工是「事業共同體」，說一些員工無法相信甚至企業家自己內心都不相信的話，試圖招到一些為夢想工作的人，然後要求他們對企業忠誠。這將導致把自己放在一個非常尷尬的位置上。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
一個簡單的判斷標準。對於你的員工，你只需要問一個問題：「我打算給你降薪50%，任命你去負責一件事情，如果你做成了，就可以享受500%的收益，你願意嗎？」對於你自己，你只需要回答員工一個問題：「老闆，我打算自己降薪50%，申請負責那件事情，但是如果我做成了，要給我500%的收益，可以嗎？」
如果你們倆一拍即合，恭喜，你們都在第二象限（事業驅動），你們是「事業合夥人」。如果你回答「不行」，那麼你們在第三象限（轉型困境）；如果他回答「不行」，那麼你們在第一象限（創業困境）。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
如果你的企業處於這種狀態，那就接受這個現實，招只為錢而工作的員工，並且用最合適的短期利益刺激員工，使其與你一起作為「團夥」賺錢，然後接受由此帶來的員工高流動率，並採取合理的管理手段，對沖這種高流動率。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
如果找不到那個「領導力」（讓員工能以「願望、風險、利益」的順序思考）呢？不少企業會從此退回到第四象限（利益驅動）。網上一度流傳著一句話：「不要和我談理想，我的理想就是不工作。」這句話指的就是第四象限的這種狀態──員工以「利益、風險、願望」為排序方式。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
第二象限（事業驅動），就是張瑞敏[19]說的「沒有成功的企業，只有時代的企業」中的「時代的企業」。員工和企業都願意為了時代的機遇，為了可能的巨大的中長期利益，而放棄部分短期利益，共同承擔風險，共同奮鬥
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
優秀的員工，會紛紛進入有領導力的創業者帶領的處於「第一象限」（創業困境）的企業，並陪伴他們進入第二象限（事業驅動）。
領導力，是時代的接生婆。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
真正的「領導力」。具有這種領導力的領導者，才能描繪出一個令人激動、值得相信的未來，並為企業指明道路。
只有真的找到了這個「未來」，優秀的人才會為這家企業把自己的優先順序重新調整為「願望、風險、利益」，並且和企業一起，進入第二象限（事業驅動）。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
在第一象限（創業困境）裡，企業有偉大的願景，希望改變世界。但很不幸的是，這時候，某些企業招來很多能力也許很強，但並不真的相信詩和遠方[18]，也不願意為這個遠方承擔風險的員工。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
在第三象限（轉型困境）裡，很多員工，尤其是優秀的員工，期待創造或者參與偉大的事業。但是，很多已經成功了的傳統企業家的目標，是在原來的賽道上繼續賺錢。他們的想法是：我賺到了錢給你分一些，沒賺到，我可以不怨你，但是你也別怨我。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
利益共同體和事業共同體，是短期與長期、風險與收益之間的一個選擇。這個選擇，基於對公司未來以及公司未來與個人收益之間的關係的信仰。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
利益共同體和事業共同體的最大差別，是「願望」、「風險」、「利益」這三者之間的排序。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
如果員工努力了，公司也不賺錢，那說明員工和公司不是最合適的利益共同體，那麼，公司可以另請高明，員工也可以去能把自己的價值真正兌換成貨幣的地方。
這樣的關係叫作利益共同體。利益共同體，是一切合夥的基礎
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
優秀的員工通常並不甘於此。
他們明白，在短期利益和長期利益之間，必須進行取捨；在風險大小和收益多少之間，必須達到平衡。他們不想勞動一天就賺一天的錢，而是希望選一個領域，甚至一家公司深扎下去，寧願犧牲掉本來應得的、幾乎無風險的短期收益，來獲取可能有風險的但是長期的、更大的回報。
這項投資，就叫作事業。這種合夥關係，叫事業共同體
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
員工忠誠度，不是企業對員工的要求，是員工對企業和企業家的打分，是領導力的量化指標。尤其是在大變革時代，要求員工對企業有忠誠度，而自己對員工卻「不忠誠」，是讓企業自嗨的「搖頭丸」。
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
一個職場潛規則：對優秀人才來說，跳槽比升職成長快
章節標題: 讓優秀員工成為事業合夥人
章節: 48
你想要擁有更多財富，就應該想盡一切辦法，提高自己的稀缺性。
比如，對於個人來說，你要思考的問題應該是：
──我是否擁有非常稀缺的能力？
──我是否在公司最稀缺的部門？
──我是否在部門最稀缺的崗位？
──我是否擁有最稀缺的資源？
──我現在擁有的稀缺性，未來還能繼續稀缺嗎？
章節標題: 勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
章節: 49
我們很難衡量一個體力勞動者和一個腦力勞動者誰創造的財富更多，我們只能說，腦力勞動者擁有的分配財富的權力更大，因為他們更稀缺。
所以，勤勞未必能致富。致富的本質，並不是創造財富，而是分配財富。創造財富靠能力，而分配財富靠稀缺。
章節標題: 勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
章節: 49
勞動創造財富的第二個問題：勞動能夠創造財富，但是勞動本身並不分配財富。
創造財富就等於賺錢嗎？並不是。創造財富不叫賺錢，分配財富才叫賺錢。
章節標題: 勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
章節: 49
第一個問題：勞動創造財富，天花板很明顯。
章節標題: 勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
章節: 49
對於個人來說，勞動代表著你能投入的時間，生產率代表著你的槓桿，比如知識、工具、團隊、資金等，效用代表著你的勞動能創造的單位價值。這三個因素，共同決定了你能創造的財富。
章節標題: 勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
章節: 49
財富＝勞動×生產率×效用
這就是財富的本質。
如果把三個因素對應到這個時代的基本資源，那麼勞動就代表人口資源，生產率就代表科技資源，效用就代表商業價值。
章節標題: 勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
章節: 49
勤勞，能夠創造財富。但是，勤勞者卻未必能夠分到財富。
章節標題: 勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
章節: 49
企業之間的合作，可以透過分成的方式創造出全域性增量。
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
一切的商業模式，都必須有全域性增量。如果沒有全域性增量，那所謂的商業模式，就是把你口袋裡的錢換到我的口袋裡。
萌力星球創造了什麼全域性增量？提高了轉化率
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
給合作夥伴們授權時，有兩種方式：一種方式是品牌商授權，每年收取固定的授權費用；另一種方式是衍生品授權，收取不高的固定費用＋提成。
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
在交易成本高的情況下，競爭優勢大的一方應該拿低固定＋高分成，而競爭優勢小的一方則拿高固定＋低分成。
這是不是特別像很多崗位工資的配置？是的。因為管理成本也是很高的成本。
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
當合作雙方都有競爭優勢的時候，我們採用分成的分配方式。當一方競爭優勢大、一方小的時候，則大的一方拿剩餘，小的一方拿固定
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
公司裡的不同崗位也是同樣的道理，崗位越有核心競爭力，承擔這個崗位的人就更應該拿劣後。
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
激勵員工，應該用優先利還是劣後利？用固定還是剩餘？
我建議你用劣後利，也就是用分成的方式對員工進行激勵。這樣，透過不斷地分成，優秀的員工就可能會成為企業的合夥人，和公司共同成長，共同進步
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
老闆應該拿「劣後」利，也就是拿走優先後剩餘的利潤。劣後利，是剩餘的利潤，也許很多，也許很少，甚至會巨虧，但這都是老闆的事情，與員工無關。所以，劣後利是剩餘的。
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
員工做好了工作，完成了目標，就應該得到利益，不論公司是盈利還是虧損。所以，優先利是固定的。
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
在一個不確定的專案中，誰優先，誰劣後？
在第一個階段（辛苦賺錢階段）：人力優先，資本劣後；
在第二個階段（資本收益階段）：資本優先，人力劣後；
在第三個階段（均衡階段）：人力、資本均衡分配；
在第四個階段（超出預期階段）：資本優先，人力劣後。
章節標題: 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
章節: 50
用信用獲得地位和賺錢的機會很簡單，但一夜之間敗掉信用更簡單。
所以說，盜亦有道，在道上混，名聲壞了，財路就斷了，這是黑市從業人員都知道的道理──信用比黃金值錢，信用比性命還貴。
章節標題: 信用，是一個人最大的資產
章節: 51
黑市裡的「鄉紳」。這類交易，可以透過黑市中間人進行。
黑市中間人扮演的重要角色同樣也是信用仲介。他們是最不能被忽視的「結構洞」，因為這個角色佔據交易環節中最重要的位置，所有買賣都必須經過他們。他們掌握著最多的資訊，看見最多的真實，也拿走最多的利潤。
章節標題: 信用，是一個人最大的資產
章節: 51
信用仲介，在商業世界中是非常重要的角色，大家都願意信任，他說的話，大家會聽。鄉紳文化，就是一種信用文化。
有信用的人，受到尊敬，有話語權。
章節標題: 信用，是一個人最大的資產
章節: 51
信任，是一種能力。被信任，是一種更重要的能力。
越是能被信任的人，促成合作的交易成本越低，在商業世界裡，越有成功的可能。
章節標題: 信用，是一個人最大的資產
章節: 51
公開，我們可以理解成把丈量的過程展示給公眾，讓同意公正者監督公平。比如美國總統大選。
（1）用一人一票選舉美國總統，你們同意嗎？都同意。好，我們定義了「公正」。
（2）可以演說，可以影響，但誰也不准用錢購買選票，這就是「公平」。
（3）投票結束，在鏡頭面前唱票，接受全民監督，這就是「公開」。
一旦公開，維護公平的成本將會因為分攤給所有利益相關者而大大降低
章節標題: 公平、公正與公開
章節: 52
高考，是難以監管的公正對總體公平的妥協，然後在此基礎上，謹慎地添加了一點額外的「公正」因數，來中和粗暴的公平。比如用省級名額分配來彌補不同地域之間的教育水準不公，用各地自己出卷來彌補不同地域之間知識結構的不公。
章節標題: 公平、公正與公開
章節: 52
私立學校，可以自主決定用「哪一把」尺。所以，每個學校手裡拿著一把不同的尺，甚至是一組套尺。比如哈佛大學（簡稱哈佛），手上拿著的就是一組套尺：「分數」這把尺很重要，「社會活動」這把尺很重要，「體育特長」這把尺很重要，「背景多元化」這把尺很重要。當然，「家裡有錢並願意捐款」這把尺也很重要，因為捐款有助於學校發展。
章節標題: 公平、公正與公開
章節: 52
公平的核心，不是用「哪一把」尺，而是用「同一把」尺
章節標題: 公平、公正與公開
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2021年經濟工作的八項重點任務。這八項任務，每一項都很重要。而其中第六項，引起了熱烈的討論，那就是「強化反壟斷和防止資本無序擴張」。
為什麼？因為壟斷和資本無序擴張傷害了初次分配中「效率和公平的均衡」。在效率的高速公路上，網路公司一路狂奔，超速駕駛。而這些政策，正是交警根據公平的限速牌開出的罰單。
章節標題: 效率與公平
章節: 53
商業是社會財富的初次分配。老王拿得多，小張拿得少，就是初次分配的結果。那什麼是再分配？就是把初次分配中一部分老王們創造的財富，透過稅收、費率等方式收上來，再分給小張們。
你一定對個人所得稅很熟悉。你的收入越高，個人所得稅的稅率就越高。這個累進增高的個人所得稅制度，就是以削峰填谷的方法，把經濟增長的整體紅利，相對平等地「再分配」給更多人。
章節標題: 效率與公平
章節: 53
把資源給用得最好的人，社會財富實現了最大化。
而最優化資源配置，提升總體效率，這正是經濟學研究的目的。
章節標題: 效率與公平
章節: 53
經濟學家科斯說：「資源，總會落到用得最好的人手裡。」
但是，這樣的效率，在一定程度上犧牲了公平。社會總財富是最大化了，但小張「被平均了」。小張的財富增加速度遠低於老王，這使得貧富差距越來越大。效率的紅利，沒有公平地降臨。
章節標題: 效率與公平
章節: 53
效率，是指以最小的投入獲得最大的產出。
章節標題: 效率與公平
章節: 53
隨著文明的進步，這種惡習已經有所改變。但是，估計要隨著一兩代靠喝酒上位的領導退位，才會有大的改觀。
章節標題: 勸酒的本質，是服從性測試
章節: 54
是有道理才服氣的員工更好管，還是無條件服從的員工更好管呢？
當然是無條件服從的員工更好管。讓員工服氣要靠領導力，而讓員工服從只要靠權力就行。但是，這就需要願意服從的員工。所以，服從性測試，無處不在。
強盜用「留個把柄」的方式，對小弟做服從性測試；甲方用「改來改去」的方式，對乙方做服從性測試；女生，用「無理取鬧」的方式，做男友服從性測試。
那麼，公司領導進行服從性測試的方法呢？那就太多了。比如，故意做生活不能自理狀，看看下屬會不會幫他拎包、幫他打傘、幫他開車門。
章節標題: 勸酒的本質，是服從性測試
章節: 54
是有道理才服氣的員工更好管，還是無條件服從的員工更好管呢？
當然是無條件服從的員工更好管。讓員工服氣要靠領導力，而讓員工服從只要靠權力就行。但是，這就需要願意服從的員工。所以，服從性測試，無處不在。
強盜用「留個把柄」的方式，對小弟做服從性測試；甲方用「改來改去」的方式，對乙方做服從性測試；女生，用「無理取鬧」的方式，做男友服從性測試。
章節標題: 勸酒的本質，是服從性測試
章節: 54
《聖經》中講過一個故事：上帝對信徒亞伯拉罕說，「請殺死你的小兒子以撒」。亞伯拉罕非常困惑，不知道為什麼。不過，雖然很不解，但這是上帝的指令。因此，經過所有父親都會有的糾結後，亞伯拉罕還是決定服從上帝，含淚把自己的兒子放上祭壇，並舉起短刀。所幸，刀落下去的那一瞬間，天使及時出現，阻止了悲劇的發生。上帝說：「我不是真想殺你兒子。我只是想知道，你對我是不是絕對服從。」
章節標題: 勸酒的本質，是服從性測試
章節: 54
只有透過服從性測試，你的領導才會相信你能做到：理解要執行，不理解也要執行。實在不理解，就在無條件服從中加深理解。
章節標題: 勸酒的本質，是服從性測試
章節: 54