<<勝算 (⊙_☉)>>
最後你能走向成功，95%要靠機率，這個說法並不誇張。所以我們既要相信努力的必要性，也要明白，完全不受我們控制的機率，對創業的重要性有多大
章節標題: 序言
章節: 4
我們大多數的決策，都是「不完全資訊決策」
章節標題: 序言
章節: 4
創業成功非常重要的因素之一，就是運氣
章節標題: 序言
章節: 4
「機率思維」就是很多成功人士最基礎的「人生算法」
章節標題: 序言
章節: 4
願你敢於離開舒適生活，敢於不惜代價去奮力爭取
章節標題: 成為高手的三個階段
章節: 10
美團創始人王興說過這麼一句話：真正極度渴望成功的人其實並不多，符合後半句「願付出非凡代價」的就更少了
章節標題: 成為高手的三個階段
章節: 10
高手和普通人的差別，在於90%~ 99%。這一段的關鍵詞是極致。
頂尖高手和高手的差別，在於99%~ 99.9999%。這一段的關鍵詞是判斷力、分寸感和顆粒度
章節標題: 成為高手的三個階段
章節: 10
孩子成長為大人，就會發現，對判斷力、分寸感、顆粒度的修練，是一條沒有盡頭的路
章節標題: 成為高手的三個階段
章節: 10
你對產品的設計，精細到每個按鈕的位置、顏色、陰影、在不同光照下的反射了嗎？這些都是顆粒度。
顆粒度，是對分辨率的對沖
章節標題: 成為高手的三個階段
章節: 10
判斷力，不是指你有沒有優秀的「決策模型」，而是在你只有20%~30%資訊量的時候，如何做出正確機率很大的決定。
判斷力，是對資訊量的對沖
章節標題: 成為高手的三個階段
章節: 10
當複雜因素共同作用於一件事的時候，成熟的人和孩子的巨大差別之一，就是分寸感。
分寸感，是對複雜性的對沖
章節標題: 成為高手的三個階段
章節: 10
在一個行業從業過久的人，特別容易被方法論帶來的成功蒙蔽雙眼，忘記什麼才是本質
章節標題: 讓複雜的事情簡單化
章節: 11
第二，不要因為關注指標，而忘了目標
章節標題: 讓複雜的事情簡單化
章節: 11
以什麼為持續健康經營的指標呢？人均利潤
章節標題: 讓複雜的事情簡單化
章節: 11
第一，我們要懂得為目標找到指標
章節標題: 讓複雜的事情簡單化
章節: 11
降低膽固醇，是我們的目標嗎？不是。降低膽固醇不是目標。健康才是目標。
那膽固醇是什麼？膽固醇是指標。
章節標題: 讓複雜的事情簡單化
章節: 11
最了不起的人和事，都簡潔而優雅，樸素到「一劍封喉」。真正厲害的人，都很簡單。
章節標題: 讓複雜的事情簡單化
章節: 13
常識讓事情變得簡單，複雜的語言蒙蔽人的頭腦。如果一個概念、一個人，讓你覺得眼花撩亂，那麼是錯的、假的、低劣的
章節標題: 讓複雜的事情簡單化
章節: 13
我們最容易犯的錯誤，不是破解不了複雜的難題，而是總把簡單的事情辦複雜
章節標題: 讓複雜的事情簡單化
章節: 13
拿到這些書，應該怎麼閱讀？首先，看目錄。
光看目錄，就能知道一個大致的知識框架
章節標題: None
章節: 14
一個人在食物鏈的位置，通常不是由他自己決定的，但一個人在知識鏈上的位置，常常可以透過他的努力而改變。這就是我們要讀書的原因。
我們在知識鏈上的位置，常常會影響到我們在食物鏈上的位置。這可能就是我們讀書的意義
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
第二，充分利用碎片化的時間
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
第一，用他律來自律—加入一個學習小組
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
不要浪費你的第三個8小時。什麼意思？
第一個8小時，你在睡覺。第二個8小時，你在上班。真正造成人與人之間差距的，是第三個8小時
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
學習本身就是一件很辛苦的事情。
但正是因為難，才會造成人與人之間的差距
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
過、讀過，就可以了嗎？
當然不是。輸出，才是最好的輸入。
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
在讀了一系列的書之後，你在心裡就會有一個判斷，哪個作者的水準更高，研究得更透澈。然後找這個作者寫過的書來看。
先是讀書，然後讀人
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
拿到這些書，應該怎麼閱讀？首先，看目錄。
光看目錄，就能知道一個大致的知識框架
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
聽書有什麼好處？
可以使人在最短的時間內，快速瞭解一個領域的全貌，獲得60%~70%的核心認知
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
像鬚鯨一樣學習，大量輸入。但是，應該用什麼方式呢？我建議你，聽書
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
學習的過程也是一樣。不管是什麼類型的知識，先大量輸入，接著把有用的知識，掛在你的認知之樹上
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
認知之樹，就是一定要有自己的知識框架。比如想要學習商業，在這棵大樹上，就要先搭建最主要的枝幹。經濟學、管理學、心理學，必不可少
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
明白是什麼，還要知道為什麼、怎麼用。只有這樣，才是有效的知識增量，成長才會有更好的質量
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
第二個誤區：看書僅僅是為了獲得已知
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
第一個誤區：把看書過分神聖化
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
一本書，就是一個思維模型，就是一套理論框架，就是一種認知
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
你的知識增量，決定你的成長品質
章節標題: 知識增量，決定你的成長品質
章節: 14
你今天必須做別人不願做的事，明天才能夠擁有別人不能擁有的東西。不管多高的職位、多高的薪水，那些都是別人給你的，所以都是別人的。只有你用來換取這些報酬的能力才是你自己的。
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
當你給出的利，讓每個人對目標都比你著急的時候，你就成功了。
其實，這就是「責權利心法」。你敢於擔當多少，就能得到多大利益。
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
擔當者，就是對目標負責的人。我們要把80%的獎勵給20%的擔當者；20%的獎勵，給80%的執行者
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
在每件事情、每個職位上，都要榨乾你所能學習的一切東西
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
君子不器，就是那一把土，本來具備各種可能，結果燒成杯子以後，已經不具備其他的能力了。君子不器，就是千萬不要被控制住，不要像器具那樣，作用僅僅限於某一方面
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
第一種人，可以做優秀員工；第二種人，可以做高級經理；第三種人，可以做事業夥伴
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
最後是患難與共。
他與你有相同的思維級別，但是有著互補的能力結構
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
其次是值得託付。
如果你的業務是成熟的，或者你的想法是清晰的，那麼人品可靠的員工，是你最好的夥伴
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
首先是做事可靠。
你交代的事情，他能按時完成
章節標題: 你做過的事情都有價值線
章節: 15
提升格局，首先是提升視野。視野是向外觀，格局是向內觀。視野是向外的，欲窮千里目，更上一層樓。看得越多越好，越透澈越好，越有高度越好。
格局則是向內擴大自己的心胸，越大越好，從而使得你能做的事情極大地放大。
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
為什麼如此謙卑？因為他們見過更優秀的人。優秀，沒有極限。所以，見過這些優秀的人，常常自愧不如。更可怕的是，這些優秀的人，比你更加謙卑，比你更加努力
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
如果真的想獲得比別人更高的能力，就要比別人更勤奮。格局同樣如此，見識過，經歷過，方知人外有人，天外有天。站得越高，才能看得越遠
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
只有敢於不如人，才能勝於人。勇於承認自己的不足，你才能有更多的生存可能
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
產品能量不足，才需要行銷補，通路補，都補不了的，最後只好陪客戶喝酒、吃飯、搞關係。等到關係沒了，一切轟然倒塌。金杯銀杯，不如用戶的口碑。資源背景，不如自身能力過硬
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
「你陪客戶喝下去的那些酒，都是你做產品的時候沒有流過的那些汗。」
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
當別人告訴你這件事不可能時，那是因為他做不到，不代表你不能。允許更多的可能性，你才能有更多的機會。
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
很多人做一件事失敗了，他們會怪這件事不可靠，而不是怪自己無能
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
憑良心做生意的沒賺到錢，問題通常不是出在有良善的「心」，而是出在沒有商業的「腦」。不能把「腦」的問題，歸於「心」
章節標題: 真正困住一個人的是格局
章節: 16
成功，要多從外部找原因，而失敗，要多從內部找原因。不怕犯錯，善於自省，不斷改進。這樣的人，沒有天花板。
章節標題: 成大事的人，要具備的五種硬功夫
章節: 17
在這個世界上，要把一件事情做到極致，其實大部分時候都是很平淡、很枯燥的。高光時刻只有取得階段性成果的那幾秒鐘而已。
章節標題: 成大事的人，要具備的五種硬功夫
章節: 17
延遲滿足感的本質是克服人性的弱點，而克服人性的弱點，是為了獲取更多的自由。
章節標題: 成大事的人，要具備的五種硬功夫
章節: 17
這個世界很奇怪，你衝著錢去，卻往往賺不到錢。這個世界也很公平，你選擇了賺小錢，就反而賺不到大錢。所以想要成大事，就要有更大的目標和想像力，專注於創造價值，而不是創造財富。
賺錢，只是一個順帶的結果而已。
章節標題: 成大事的人，要具備的五種硬功夫
章節: 17
不僅會把失敗的損失看作風險，也會把錯過的發展機會看作風險。所以，在面對不確定性時，他們更容易選擇擁抱，而不是懷疑。因為擁抱比懷疑，永遠多一次機會。
章節標題: 成大事的人，要具備的五種硬功夫
章節: 17
能成大事的人，往往都保持著童年那種強烈的好奇心。正是因為這種好奇心，促使他們離開舒適區，獲得更多新知識，不斷拓展自己的邊界。
章節標題: 成大事的人，要具備的五種硬功夫
章節: 17
你今天必須做別人不願做的事，明天才能夠擁有別人不能擁有的東西
章節標題: 成大事的人，要具備的五種硬功夫
章節: 18
如果你對更廣闊的海洋有渴望，對自己更強大的能力有信心，就別被恐懼拴住
章節標題: 成大事的人，要具備的五種硬功夫
章節: 18
任何一個新的觀點，任何一個企業家或者管理學者跟你講的道理，當你覺得恍然大悟、醍醐灌頂的時候，同時要記得立刻去做兩件事：第一件事是找到它的反面觀點，第二件事是要找到一個能支撐該反面觀點的案例或者原因。
讓這兩方面的觀點同時在你心中扎根，你才會擁有全面的認知，能真正認識這個多元世界
章節標題: 用多元思維看世界
章節: 20
透過表象看本質，是頂尖高手的基本功。
就像那句話說的一樣：花半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的命運。
章節標題: 洞察事物本質的能力
章節: 21
每一件事情背後都有其邏輯。邏輯對的事情不一定就能成，但是邏輯錯的事情幾乎成不了。理解每一件事情的邏輯，找到正確的辦法，然後刻意練習。
章節標題: 洞察事物本質的能力
章節: 21
從商業的角度來看，如果二維思考注重的是商業模式，三維思考就是一種顛覆式創新。
章節標題: 從零維到五維的思考
章節: 22
為什麼我們常說「謀事在人，成事在天」？這一次天沒有幫你，只是因為機率沒有降臨。
你只要堅持「正確的事情重複做」，天不幫你，機率也會幫你。
章節標題: 從零維到五維的思考
章節: 22
我們常說的，原因通常不在結果附近。
所以，我們要警惕一件事，不要盲目去學習別人成功後的行為。
比如你現在看到一家公司很成功，就去學習它現在的經營和管理方法。但這家公司今天之所以成功，很有可能是過去做對了很多事情。你要學習的是，在它和你規模差不多的時候，做對了什麼。
章節標題: 從零維到五維的思考
章節: 22
怎麼用盡可能少的錢，把海量的書，搬到新館去？大家想了各種搬書的辦法，都不理想。
這時有位年輕人對館長說：「我來幫你搬，只要整體搬遷費用的一半。」
館長非常開心，很快就答應了。年輕人不久在報紙上登了一則消息：「從即日起，×× 圖書館免費、無限量向市民借閱圖書，條件是從老館借出，還到新館去……」
章節標題: 從零維到五維的思考
章節: 22
一定要先跳出來，扔掉價值觀，再重新充回去。人與人之間的差距，在於思維視角的不同。
章節標題: None
章節: 23
小成靠努力，大成靠趨勢。成大事者，必須先有不偏不倚的自我認知。
章節標題: None
章節: 23
無論如何，真的到了那個浪尖的時候，你應該搞明白，哪些是你的能力，哪些是機遇。有時候人不容易想明白這些事，很多公司做到一定規模就會犯錯誤，很難清醒。
章節標題: None
章節: 23
在商業世界裡，就是一葉孤舟12，升到浪尖是船的原因，但更重要的是浪的原因。
有的人成功了，很多時候是因為他踩到了趨勢的大潮上
章節標題: None
章節: 23
你只有改變環境（包括生活環境、交往環境、人際圈子等），從多個高手那裡獲取新的認識（包括新觀點、新思路），反思自己的問題所在，包容吸收外界的不同意見，內部和外部融洽了，才有可能產生新的認知，打破已有的局限觀念。
章節標題: None
章節: 23
我們的認知和思維，很大程度上是由所處的環境和圈子決定的。在同一個環境和圈子裡面待久了，你的認知就極易被固化，被環境同化。
章節標題: None
章節: 23
有的人在自己的觀點遭到別人的反對之後，其第一個念頭不是思考對方的觀點是否合理，而是本能地反駁對方的觀點，甚至加以諷刺，採取人身攻擊的手段，來維護自己的立場
章節標題: None
章節: 23
打開自己，學會客觀辯證地看待問題
章節標題: None
章節: 23
如果你確信你看到的就是絕對正確的，別人不管說什麼都是錯誤的，那麼，你根本就沒有辦法接受對方的任何解釋，永遠無法完整地看到事物的整體
章節標題: None
章節: 23
對於一隻從小生活在蘋果裡的蟲子來說，世界是由蘋果構成的，蘋果之外都是盲區。但是，蘋果就是真實世界的大小嗎？你非常清楚，並不是。
章節標題: None
章節: 23
你注意不到的地方，你不知道自己不知道的，就是盲區。
有一個故事，說的是一個聽力有障礙的人看見別人放鞭炮，驚訝地說：「怎麼好好的一個捲紙花，說散就散了？」
章節標題: None
章節: 23
一個人過往的成功越耀眼，光環下的陰影面積就越大，固有認知通道就越頑固。同時，認知盲區也就越多。
章節標題: 打破自己的認知盲區
章節: 23
你以為你以為的真的是你以為的嗎？我很喜歡一個詞：敬畏。對創業，對戰略，對產品，對管理，對執行，都懷有一顆敬畏之心。敬畏意味著認真。很多人都敗在思想上不夠敬畏，行為上不夠認真。
章節標題: 打破自己的認知盲區
章節: 23
人特別容易陷入認知盲區中，以為自己已經懂了。但很多時候，你不懂的東西不會毀了你，你自以為懂實際不懂的東西才會毀了你。
章節標題: 打破自己的認知盲區
章節: 23
一個人的核心能力，就是他的價值點。我們每個人都在與這個世界做價值交換，一個人的核心能力，一定就是最不可替代的閃光點。找到核心能力之後，是增長，是複製，形成只屬自己的複利
章節標題: None
章節: 24
延遲滿足和持續學習。但正因為這兩點太簡單，以至於太多人做不到
章節標題: None
章節: 24
當你發現有一個人，你說什麼他都能夠理解，溝通很順暢，你也很享受那個過程，好像找到了人生伴侶和靈魂伴侶，但你可能只有1%的可能性找到了靈魂伴侶，99%的可能性是你遇到了一個情商和智商都比你高的人，是某種特殊的原因令其對你使用向下兼容
章節標題: None
章節: 24
認知的確分了層次和段位，低段位的人常常很難理解高段位的人，高段位的人看低段位的人卻清清楚楚，如同透明。
章節標題: None
章節: 24
第四環節是行動。你變成了一個堅定的執行者，就像闖進了瓷器店的大象，要勇往直前地完成任務
章節標題: None
章節: 24
第三環節是決策。你必須做出黑白分明的選擇。即使你沒有把握，也要發出清晰的指令
章節標題: None
章節: 24
第二環節是認知。你要把各種可能性都羅列出來，評估每種可能性發生的機率
章節標題: None
章節: 24
第一環節是感知。當一件事情發生的時候，你首先要從外界去獲取資訊
章節標題: None
章節: 24
當我們做一個決策時，如果用蒙格的思維工具來找支撐，那可能就用錯了。他是要你來證偽自己，這些模型是檢查清單，你一項一項對照自己是不是哪裡可能做錯
章節標題: None
章節: 24
在成功道路上，拆解到最微小又最有效的成長閉環是什麼？他告訴我，是感知—認知—決策—行動
章節標題: None
章節: 24
要從10退回到1。因為要去驗證這個可複製的核心能力是否正確，要小範圍地試錯。一把就能成功的，是天才。但絕大多數人都只是普通人，試錯才是最保險、穩妥的策略。從10退回到1，是在對比中提煉總結，找到真正的可複製性
章節標題: None
章節: 24
從1到 N，真正的完整路徑是：0→0.1→1→10→1→N。
章節標題: None
章節: 24
第一是要足夠簡單，這樣才可以大規模複製；第二是要能構建成系統，像種子一樣生根、發芽、開花、結果，這樣才有生命力和抵抗力
章節標題: None
章節: 24
人生的一系列算法中，哪一個決定了人能否成功？答案是：找到可複製的核心能力
章節標題: None
章節: 24
如果你意識到作為助人者，自己已經進入了這個遊戲之中，享受幫助別人的快樂，該怎麼辦？停止。作為助人者，你一定要主動結束這個遊戲。
章節標題: None
章節: 25
有時作為助人者，我們也會拉著對方玩一個「我只是想幫你」的遊戲。什麼意思？訴求者來找助人者尋求幫助，助人者會提供一個建議。這個建議確實有用，解決了問題。但是過一段時間，訴求者又來找助人者。
章節標題: None
章節: 25
第六個遊戲：我只是想幫你。
角色：訴求者、助人者。
章節標題: None
章節: 25
作為助人者，你發現你已經身處在這個遊戲之中了，怎麼辦？停止。不繼續幫他了。或者問他是怎麼想的，準備怎麼做。總之就是要跳出這個遊戲，讓假性求助者真正開始負起責來。
章節標題: None
章節: 25
這個遊戲有點兒像前面介紹的第一個「是的，但是」遊戲。只不過，這個遊戲裡的假性求助者，說完「是的」，不會說「但是」。他會按照你的建議去做，然後過段時間，繼續來向你求助。
章節標題: None
章節: 25
第五個遊戲：貧困。
角色：假性訴求者、助人者。
章節標題: None
章節: 25
情侶遇到了一些問題，想找你幫忙調解一下。這時，其中一個人是訴求者，但是另一個人其實是假性訴求者。那個假性訴求者來找你幫忙、找你調解，完全是為了證明他是做了這個嘗試的。但是內心深處，他不認為這事還能調解好，他主意已定，其實鐵了心想分開的。所以，在這樣的情況下，你作為助人者，即使有通天的本領，也沒辦法。最終這兩人很可能還是會分開。於是，等他們分開的時候，那個假性訴求者就會說：「不是我沒努力過啊，我各種辦法都想了，也同意找著名諮詢師調解了，不也沒用嗎？」
章節標題: None
章節: 25
作為助人者，你發現自己已經進入這個遊戲了，要怎麼辦？去改變那個訴求者，而不是假性訴求者
章節標題: None
章節: 25
第四個遊戲：看我多努力地試過了。
角色：訴求者、假性訴求者、助人者。
章節標題: None
章節: 25
個遊戲裡很有意思的部分是，其實在生活中，他本身是一個很優秀的人，但是在這個遊戲裡，他就是要把自己「打扮」成一個能力比較低的人。極端情況，有些人甚至會撒謊，編造自己犯錯、應付不來的事。
控訴者為什麼會這樣？因為，如果他承認他沒那麼糟糕，或者說其實還挺好的，那麼第一，知己給他的安慰、幫助，可能就沒有了；第二，他會有一種負擔，就是他之前說的那一大堆成什麼了？
章節標題: None
章節: 25
第三個遊戲：這難道不糟糕嗎？
角色：迫害者、受害者／控訴者、知己。
章節標題: None
章節: 25
這個遊戲裡真正的受害者，其實是知己。因為他不但要打起十二分精神聆聽傾訴者的「悲慘」故事，還要一直提供正能量的反饋。太難了。
章節標題: None
章節: 25
作為知己，你應該怎麼做？不要順著傾訴者的話題繼續下去，停止做一個知己，停止一直給他正能量。甚至，如果對方一直讓你聽他的「悲慘」故事，你可以遠離他，堅決不要做他的「垃圾桶」
章節標題: None
章節: 25
這就要求管理者、家長（挑釁者╱監察者），要從更高的角度去思考這個問題。只要犯了錯，雖然不是你的問題，但是，你的下屬、孩子（受害者）出問題，不也是你沒有管理好的問題嗎？
章節標題: None
章節: 25
為什麼管理者不及時指出下屬的錯誤，把錯誤扼殺在搖籃裡？因為有些管理者想透過這樣的方式，樹立自己的權威。抓住了下屬的小尾巴，就可以指責、批評下屬，證明自己的光明正確。和孩子玩這個遊戲的家長，也有這樣的心理。
章節標題: None
章節: 25
第二個遊戲：逮住你了。
角色：挑釁者／監察者、受害者。
章節標題: None
章節: 25
你應該說：「這件事，我也不知道應該怎麼辦了，你是怎麼想的呢？」如果下屬說了他的想法，那你緊接著說：「哦，你還可以這麼做？這個我之前都沒想過。」這樣做了之後，你就打破了這個遊戲，下屬也就從一個無助者，覺得這事已經沒辦法完成的角色，慢慢轉變回對事情負責的角色。
章節標題: None
章節: 25
當別人給出建議時，求助者聽到的其實不是建議，而是那句「你為什麼不試試」。求助者聽到這句話後，感覺受到了指責，就會證明別人的建議自己試過，沒用的。而在求助者的心裡，這樣就挫敗了那個指責自己的人。最後，證明事情沒辦好，不是自己的錯，自己沒有責任，自己是一個需要同情、需要照顧、需要安慰的對象。
章節標題: None
章節: 25
第一個遊戲，Yes，But；是的，但是。
角色：無助者、建議者。
章節標題: None
章節: 25
堅持「正確的事情重複做」，天不幫你，機率也會幫你
章節標題: None
章節: 26
難走的路，從不擁擠
章節標題: None
章節: 28
這類事極其簡單，一定會吸引很多人不斷地加入。與此同時，之前就在這個領域的人會想，我已經投入這麼多了，我不想放棄。所以簡單的事情做到一定程度，再提升就變得非常困難，因為後半段的比拚異常激烈。這是做簡單的事會遇到的問題
章節標題: None
章節: 28
在你的本金都沒有積累到一定程度之前，要想從財務上獲得投資收益，這基本是不可能的。所以，如果你想在投資上獲得巨大的成就，最好在早期先不要做什麼投資，而是先把投資要獲得收益的本金，積累出來。
這就是件特別難的事。
章節標題: 困難越大，護城河越深
章節: 28
獲得人脈，難的是要製造「價值引力」，人脈不是能幫上你的人，而是你能幫到的人
章節標題: 困難越大，護城河越深
章節: 28
既然難的事會越來越容易，那哪些事才算得上難呢？舉兩個例子—人脈和投資。
章節標題: 困難越大，護城河越深
章節: 28
因為特別難的事大家都不願意出手，所以只要邁過了這一步，後面就可以非常輕鬆地占據很好的市場
章節標題: 困難越大，護城河越深
章節: 28
在商業戰場上，什麼樣的競爭對手最可怕？是認真堅守長期主義的人，而不是聰明的人。
章節標題: 頂級高手都是長期主義者
章節: 29
太聰明，每天都能看到各種機遇，接觸更多資源，想到各種激動人心的模式。因此，他們常常受不了誘惑，不斷撿了芝麻，丟了西瓜，在紅利和風口間上下起伏，非常容易失焦，非常容易患得患失。
而創業是把一件事堅持做到極致。一定程度的「傻」，有助於這種堅持。其實，可以看到全世界，聽到全世界，有時是一種懲罰
章節標題: 頂級高手都是長期主義者
章節: 29
重視長遠價值，通常不會失去眼前利益。僅僅重視眼前利益，則往往會失去長遠價值
章節標題: 頂級高手都是長期主義者
章節: 29
關於長期主義，馮侖先生舉過一個特別生動的例子：一個油餅五毛錢成本，賣兩塊錢，能賺一塊五。一個人把錢看得很絕對，認為多就是多，少就是少，錢很重要，所以覺得五毛錢成本太高，那能不能用低價油？成本三毛錢就行。螞蚱也是肉，為什麼不吃？多掙兩毛錢也好啊。於是，這個炸油餅的人就會麵粉少一點兒，油也差一點兒
章節標題: 頂級高手都是長期主義者
章節: 29
注重眼前利益的人，拚命壓榨「價值空間」，一點兒「價值空間」都不想留給對方。
注重長期主義的人，拚命退讓「價值空間」，想要把「價值空間」最大化留給對方。
章節標題: 頂級高手都是長期主義者
章節: 29
堅守長期主義，就給了你巨大的戰略定力。有了「長期主義」護身符，就可以堅定地創造「客戶價值」，從容地成長為巨人。
章節標題: 頂級高手都是長期主義者
章節: 29
賺錢從來都不是商業的起點，而是終點
章節標題: 頂級高手都是長期主義者
章節: 29
「一切商業的起點，都是消費者獲益。」
章節標題: 頂級高手都是長期主義者
章節: 29
心理學家亞科斯（Hal Arkes）曾說：「我們人生中90%的不幸，都是因為不甘心引起的。」因為不甘心，因為覺得之前付出太多了，不懂得及時止損，我們殺死了自己的未來。
章節標題: 及時止損是打敗困境最好的辦法
章節: 30
如果選擇賺快錢，你便被欲望吞噬了最寶貴的資源—時間。時間本來是用來打造你的核心競爭壁壘的。所以，賺快錢猶如吸毒。在核心價值以外賺的快錢越多、越快，失去得也就越多、越快。
章節標題: 及時止損是打敗困境最好的辦法
章節: 30
賺錢，是以消散核心能力為代價的。越賺錢，越虛弱，相當於飲鴆止渴。
章節標題: 及時止損是打敗困境最好的辦法
章節: 30
該止損時，不及時止損。即使前面做對了10次，只要最後一次失敗，就可能血本無歸。我們最容易犯的錯誤：總是在牌好時孤注一擲，牌差時不及時止損。真正厲害的高手，都懂得及時止損。能及時止損抽身，回歸正軌，才是一流大智慧
章節標題: 及時止損是打敗困境最好的辦法
章節: 30
戴明循環。P—D—C—A 四個字母，分別代表—Plan（計畫）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（處理）。
工作專案的檢查和改進同樣重要。
前面分享的工具，都是計畫和行動的部分，但是檢查和處理，卻常常被忽略。每一個計畫，每一項任務，都應該像回旋鏢一樣，飛出去，再回到手裡
章節標題: 人生的管理，就是目標的管理
章節: 31
OKR，是「Objectives& Key Results」的簡稱，是讓公司、團隊、個人都要設立目標，以及衡量這些目標完成與否的關鍵結果。
O是目標，KR是關鍵結果。OKR，是對業績很難數字化衡量所採用的方法。OKR不是績效考核工具，而是目標管理工具。讓無法用數字考核的團隊，透過目標的層層分解，向同一個方向前進。
如果你是職場人士， 想提升自己的演講能力，如何設定OKR？目標O，是在一個月後的公司分享會上登臺演講。那關鍵結果KR呢？
第一，每天對著鏡子練習體態30分鐘；
第二，每天跟讀朗讀，練習語音、語調30分鐘；第三，每個星期去線下演講俱樂部實戰訓練。OKR就是一套目標分解系統，就是這麼簡單。
章節標題: 人生的管理，就是目標的管理
章節: 31
S—M—A—R—T，這 5 個字母分別代表：
Specific（具體的）；
Measurable（可衡量的）；
Attainable（可實現的）；
Relevant（相關的）；
Time-Based（有時限的）。
章節標題: 人生的管理，就是目標的管理
章節: 31
在使命期，意義很重要。
「意義」，聽起來也是很虛的概念。但是，意義真的很虛嗎？你一定要相信，這個世界上有些人已經不再為錢而工作，或者不完全為錢而工作。追尋工作意義的人，往往是真正頂級優秀的人。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
在職業上升期，要加速度。加速度，就是讓自己變得越來越有價值，越來越重要
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
你的價值，取決於你能服務什麼樣的客戶，能在流程中扮演什麼樣的角色。因此，在職業上升期，想要獲得新的加速度，可以有一些新的思路。
1.服務最好的客戶。
2.使價值鏈中的單點價值變得越來越重要，縱向扎根深度。
3.在價值鏈中覆蓋更多的流程，橫向覆蓋寬度。
在上升期，28 ~ 35歲時，別滿足於一個小山頭，要爬坡。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
本質上，不是老闆產生了職位，不是組織架構產生了職位。職位是怎麼來的？是客戶有了需求，需求倒逼出流程，流程產生了職位。職位，是客戶帶來的。所以，換一個思路，每個人其實都處在一條服務客戶的業務流上。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
第三是心力。是不是能從負重前行，到舉重若輕？是不是能從油鹽不進，到聞過則喜？是不是能從負面悲觀，到積極樂觀？
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
第二是認知。對客戶有沒有瞭解，對業務有沒有認識，對行業有沒有洞察。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
第一是能力，又分為「懂、精、評、帶」。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
懂，是基本要求。精，是不斷鑽研。評，是向對手學習。帶，能做好管理。很多人對於工作的理解，只是「懂」，其實還有很多成長空間。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
28歲之前，是職業生涯的生存期。這個階段最應該關注的，是自己的成長。成長，是一個聽上去很重要，但其實很空泛的詞。古典老師對「成長」，給出了三個層面的具體建議。
能力、認知、心力。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
重要的是先下場。只要有基本的知識和技能，就放心大膽去投簡歷，在工作中學習。但重要的是，要先下場。看是看不明白的，想也是想不清楚的。只有真正做了一份工作，有了真實的反饋，才知道自己到底適不適合。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
發現不喜歡實習的工作，自己是不對口的那70%，怎麼辦？這可能是多數人的情況。古典老師說，有一個基本的打法：透過行業和部門，來確定自己的工作。
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
大約只有30%的人畢業後找到專業相符的工作；剩下的70%，可能都是不相符的
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
對很多人來說，今天正在從事的職業，源自一個又一個冒失的偶然，始終錯配。
它並不是你最擅長的，也不一定是你最想要的
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
很多人常常期待公司能給自己做職業生涯規劃，不管是剛剛畢業的人，還是工作很久的人，都有這種想法。但這種想法，是很危險的。
因為公司的第一責任，是讓組織發展得更好，而不是你的職業生涯更好。這件事情，不能期待別人幫你做。想把天賦帶到哪裡，在哪間大樓辦公，和什麼人一起歡呼流淚，只有你自己可以決定
章節標題: 做好職業規劃，少走彎路
章節: 32
向上管理老闆的目的並不是拍馬屁，而是因為老闆手上掌握了一些資源。你要做好一件事，需要老闆手上的資源，你只有用這樣的方法才能把老闆的資源拿過來為己所用
章節標題: None
章節: 33
如何對老闆施加自己的影響力呢？首先要跟老闆建立一種信任，這種信任是行使你的專家權和表率權的一個前提
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
這兩種權力可以影響所有人。你會發現一旦擁有表率權，你和客戶合作的時候，彷彿你是甲方，客戶是乙方。這正是因為客戶相信你的能力。你和合作夥伴也是一樣，合作夥伴知道你非常講誠信，就會非常願意與你合作。對老闆也是一樣，你若想向上管理老闆，就要擁有表率權和專家權，表示自己有將事情做得非常好的能力
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
動力性權力包括表率權和專家權。
一個嚴於律己的人，會努力把事情做到最好，進而影響到他人，即為表率權。
一個人在其工作領域是個佼佼者，諸多環節都比他人精通，可以為他人分配工作，指導他人行動，即為專家權
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
壓力性權力？比如你今天有幾件事沒做好，被老闆罰款，這叫壓力性權力；若是做得好，老闆幫你加薪、加獎金，這也是壓力性權力。
表面上看去，老闆似乎有很大的權力，可以決定員工的獎懲，但是實際上，權力是由接收者來定的。員工決定聽老闆的，老闆方可行使其權力
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
個人的影響力來自其手中的權力，而權力無外乎分為壓力性權力和動力性權力兩種
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
你要思考自己對別人的價值是什麼，如何能幫到別人。反過來說，別人為什麼要為你幫到他而對你付出回報。這個回報可能是錢，也可能是別的東西。
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
我想給大家介紹一個最基本的概念，這個世界上只有一種關係，就是基於價值的合夥關係。只有這種關係，沒有任何其他關係
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
因為我覺得這個世界上沒有一種東西叫向上管理。我是說所有的管理本質上都是一種影響力，都是促使你影響別人。如果你擁有一種影響力的話，那你就可以影響你的老闆，影響你的下屬，影響你的同級，影響你的合作夥伴
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
資本是終極的槓桿，把錢投在合適的專案上，投在合適的人身上，是很多人走到最後的那一步要做的事情。但這又需要你有對商業的洞察，以及你在管理期間積累的經驗
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
一位工程師想在主管面前表現自己技術能力特別強，故意把解決單個問題的時長說得短一點兒。但是，這同時帶來一個問題，由於每天需要解決的問題的個數是無法預測的，所以用解決單個問題的時長乘以當日問題的總數，當天的工作總時長反而會變短。倘若為了讓主管覺得自己工作很辛苦，把解決單個問題的時長說得長一些，那麼又會被懷疑技術能力太差。
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
平衡。這個世界上只有相對好的決定，只有當時平衡的決定，沒有完美的決定
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
創業公司對小規模時期的懷念，相當於人對童年階段的不舍，但終究要告別。而在這之後，管理者需要把戰略流程化、流程工具化，最終一定要分部門，一定要有KPI
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
後只有我獲得了成長，我才能真正幫他去做這方面的事，他才能成為一個管理者。我認為他是一個真正的管理者。很多的管理者一開始沒有辦法接受「員工不如我」這樣的事實，沒有辦法把自己從一個真正的執行者拉到一個管理者的身分
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
第一個管理問題（一定是這個）就是員工不如你，這是經常會遇到的一個挑戰。所以你從一個員工成長為經理了，你的那些同事為什麼沒有來做這個經理？是因為他們不如你
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
一個人的時間畢竟是有限的，所以需要借助別人的時間，也就是說，要利用團隊來工作。這個時候你就會成為一個企業主，或者成為一個管理者，也便擁有了一個巨大的槓桿──管理
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
很多年輕人會想，今年公司付我多少錢，付我這個錢我就做這個工作，付我那個錢我就做那個工作。恰恰相反，你應該把公司付你的錢只當成一個額外的贈送，當成一個福利，你真正獲得的價值是讓你的專業性槓桿獲得極大的提升。在這個階段，努力讓自己變得更專業，才有走向財務自由的資本
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
第一種槓桿，也是最基本的槓桿，叫作專業。怎樣才能稱得上專業？同樣一件事，你比別人做得好，因此也有把握開出較高的條件，這就叫作槓桿
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
不管你做什麼，你其實買賣的都是一種最基本的資源，或者說其實你唯一可以買賣的最基本的資源就是你的專業。
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
如果你心中存儲了無數的因果關係，再加上系統性的思維，你就有機會在任何一個可能性的結果出現之後具有一個真正的歸因能力，這就是一種獨立的戰略思考。
有了這種戰略思考，你可能會超越你的同事，超越你的經理，用一種「上帝視角」來看待問題
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
第二點是因果律
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
將時間軸納入考慮要素中，就會知道：要學2000年的Google，要學2003 年的淘寶，要學1985年的微軟。把時間軸加進去之後，你才會理解一件事情的因果、邏輯和關係
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
動態思考問題的邏輯是，把時間軸納入考慮要素中。
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
第一點，養成一種系統化的思考能力。什麼叫系統化思考能力？即學會關聯地思考問題、整體地思考問題、動態地思考問題
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
便創造了社會價值，但是因為沒有戰略思考，所以可能比不上其消耗的社會價值。
如何具備這種能力呢？具體分為兩點
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
「倖存者偏見」。
往往那些成功的企業家不知道自己是怎麼成功的，但是他們特別喜歡到處講自己是怎麼成功的。這個時候如果你沒有獨立的戰略思考能力，你聽了，很有可能就相信了，之後你用這樣的方法來指導自己，但未必能夠獲得成功。
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
在微軟，最核心的部門是工程師部門，最重要的是產品。如果你是個做IT的技術人員，在寶僑和微軟之間應該如何選擇呢？很明顯，你應該選擇微軟
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
你擁有了一種能力，就會知道擁有這種能力應該去哪一個行業，去哪一個公司會對你未來的發展是最有幫助的
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
只有從事該公司核心價值部分的工作，才會在這家公司獲得長遠發展。
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
在行業中間選擇具體的某個企業，其實是在「人無我有」「人有我優」和「人優我廉」中做個選擇。
章節標題: 培養戰略性思維
章節: 33
成年人要能為自己的選擇和決定負責
章節標題: None
章節: 34
如果是我，我會選擇做困難的事情。因為所有難的事情都會越來越簡單，而簡單的事情都會越來越難
章節標題: None
章節: 34
難走的路，從不擁擠
章節標題: None
章節: 34
做一款驚艷的產品，自豪地說我沒有白活，我也是有故事的人—產品槓桿
章節標題: None
章節: 36
用錢生錢，投資股票、房產—金融槓桿
章節標題: None
章節: 36
購買他人時間成立團隊的管理者—時間槓桿
章節標題: None
章節: 36
榨乾一切你能學習的東西，不要手軟，儘管去做！去提升自己的能力。能力，是你人生最深的護城河
章節標題: None
章節: 36
人生的商業模式，就是一個系統，這個系統，是能力、效率、槓桿三個要素的乘積組合。想要實現跨越，就要懂得提高自己的能力，讓人生過得有效率，善於利用槓桿
章節標題: None
章節: 36
本質思維，是我送給你披荊斬棘的第二把刀
章節標題: None
章節: 36
維護伴侶關係的本質是什麼嗎？是對方認為最稀缺的資源，是關懷和時間
章節標題: None
章節: 36
這個世界上，沒有甲方、乙方，只有交易的雙方，掌握稀缺資源的一方，就是強勢的一方
章節標題: None
章節: 36
我們今天對於世界的「新」理解，也一定會在某一天顯得很「舊」。進化，必須一步一步往前走，從不停止
章節標題: None
章節: 36
進化思維，就是接受世界在不停進化，倒逼自己協同進化
章節標題: None
章節: 36
那些擁抱不確定性和熱愛變化的人，選擇主動走在了前頭；那些冥頑恪守、止步不前的人，就落後於時代的潮頭
章節標題: None
章節: 36
世界的本質，是流動的，是變幻的，是進化的
章節標題: None
章節: 36
這是很多人的狀態，行動上的勤奮，掩蓋了思維上的懶惰
章節標題: None
章節: 36
好奇心，驅動他們離開舒適區，獲得更多新知識，不斷拓展自己的邊界
章節標題: None
章節: 37
把「他把我氣瘋了」，改成「我可以控制自己的情緒」；把「這件事根本不可能做到」，改成「給我點兒時間讓我想想對策」；把「我不行，我學不會，我做不到」，改成「我行，我願付出不亞於任何人的努力去嘗試」；把「我做到了，我已經做得足夠好了，我盡力了」，改成「還能更好，還能更優化，還能更努力」
章節標題: None
章節: 37
所謂的不可能，僅僅是一種可以改變的觀念，並非事實
章節標題: None
章節: 37
什麼叫無價值？就是內心總有這樣的獨白：「我做得到，但我不值得擁有。」
章節標題: None
章節: 37
當你認定「不可能」的時候，你就不會再去嘗試，你的人生就越來越局限。而事實上，很多不可能只是我們的想像，是一種自我設限的框架
章節標題: None
章節: 37
在無助型思想鋼印的支配下，人們潛意識裡會認為自己不行，只能聽天由命。然後想方設法證明自己真的不行，放棄努力和嘗試，蜷縮起來，悲哀地過完一生
章節標題: None
章節: 37
統合綜效，就是創造性合作，創造更多的價值，是1＋1＞2。從合作到創造性合作的祕訣是：找到共享的目標。
盲人看不見路，瘸子走不了路，兩人都寸步難行。大家的目標不是彼此嘲笑，而是走路
章節標題: None
章節: 38
戒掉「自傳式回應」。什麼是自傳式回應？就是隨便一個話頭接過來，都能談自己半小時，或者用自己的價值觀、對事情的有限認知，輕易地給出建議。自傳式回應，是把自己放在溝通的中心，是阻礙自己理解別人。
章節標題: None
章節: 38
我們每個人都在犯這樣的錯誤：在聆聽之前，就迫不及待地表達。我們特別希望別人理解我們，卻忽視要先去理解別人。知彼解己，就是先去理解別人，然後再尋求被別人理解。
章節標題: None
章節: 38
交易的本質，就是價值的交換，必須雙贏。
雙贏思維就是兩個人之間合作，一定要雙方都獲得價值，不能損害任何一方的利益。
章節標題: None
章節: 38
拒絕大部分「緊急不重要」的事，直到讓它們少於15%。這樣就可以把65%~ 80%的時間花在「重要不緊急」的事上，並因此把焦慮之源—「重要且緊急」的事情，減少到 20%~ 25%
章節標題: None
章節: 38
給予價值。你能給予別人什麼樣的價值，就會認識什麼樣的人。人脈，不是那些能幫到你的人，而是那些你能幫到的人。持續地給予價值，這是更新、積累人脈的唯一方法
章節標題: None
章節: 38
寫作，可以幫你把囫圇吞棗吃下去的知識，消化吸收
章節標題: None
章節: 38
聽書是快速獲取書籍精華的方式。如果你對某本書深有感觸，應該再把全本找來，仔細閱讀
章節標題: None
章節: 38
強大的精神力量，也是需要不斷訓練的
章節標題: None
章節: 38
身體訓練屬「重要，但不緊急」的事情
章節標題: None
章節: 38
要事第一，就是要按照優先級來做事情
章節標題: None
章節: 38
蓋大樓，一定要先設計（主體設計、外牆設計、景觀設計、室內設計），繪製建築施工圖、結構施工圖、設備施工圖。一切設計都完成之後，再開始。這就是以終為始
章節標題: None
章節: 38
接受你不能改變的，然後去改變你能改變的，把所有的精力都放在那些你能夠改變的事情上。
章節標題: None
章節: 38
第三，縮小關注圈，擴大影響圈
章節標題: None
章節: 38
第二，用積極的語言，替代消極的語言
章節標題: None
章節: 38
第一，在刺激和回應之間，給自己思考的時間
章節標題: None
章節: 38
頂尖高手，比的是慢，是笨，是扎實，是聰明人下笨功夫。當你選擇窄門，踏實做事，為社會、用戶創造價值時，整個世界都會讓路給你。
章節標題: None
章節: 39
如果選擇賺快錢，你便被欲望吞噬了最寶貴的資源：時間
章節標題: None
章節: 39
困難的是，擺在我們面前的，通常是「成功的路」和「容易的路」。容易的路，總是那麼誘人，那麼駕輕就熟，那麼舒適。以至於為了選擇「容易的路」，我們會告訴自己：「也許，這條路也通向成功呢？」
章節標題: None
章節: 39
選擇容易的路，甚至會讓你就像吸毒一樣，慢慢上癮。你一旦給自己找到邏輯一致性的理由，獲得了認知協調，就會越來越依賴，最後無法逃離。
章節標題: None
章節: 39
「求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗。」求其中，求其下，走捷徑，逃避思考，是人性。主動選擇窄門的，永遠是少數人。
章節標題: None
章節: 39
那些最後取得一些成績的人，並不是說多麼聰明，可能是用時間去換空間，滴水穿石，聚沙成塔。選擇對了一座山，選擇了一扇「窄門」，把一件事堅持做到極致，堅持爬了下去。
章節標題: None
章節: 39
太多人以快為好，喜歡大而耀眼的事物，喜歡「面子」上的東西，不停地追逐風口，不能把全部精力用於踏實做事，不能持續為客戶創造價值。他們就像在爬一座山，每次爬到一半，就下來再換一座山爬
章節標題: None
章節: 39
那些走「寬門」，靠權錢交易，依靠背景、資源、關係的人，路只會越走越窄。那些走「窄門」，靠能力積累，產品打磨，為社會創造價值的人，路會越走越寬
章節標題: None
章節: 39
對於企業還是個人成長而言，最難的事，是需要從一點一滴的小事中慢慢積累起來，需要對用戶持續穩定地創造獨特的價值，構建很深的競爭壁壘
章節標題: None
章節: 39
金杯銀杯，不如用戶的口碑。
章節標題: None
章節: 39
把辛苦賺的錢花在「面子」上的，產品能量不足的，才需要行銷補、通路補，都補不了的，最後只好陪客戶喝酒、吃飯、拉關係
章節標題: None
章節: 39
初創公司缺人、缺錢、缺資源、缺方向、缺機會，是非常正常的事情
章節標題: None
章節: 39
真正有效的學習，不是去聽一些「高、大、上」的名詞，迷戀一些工具和方法論，而是從高手的行為之中，摸索出底層的規律，然後按照客觀規律實踐，苦練基本功。
章節標題: None
章節: 40
認知，就是創業者的基礎體能。你把刀劍磨得再鋒利，武功修練得再高，對手用一顆子彈就可以終結戰鬥。如果認知的基礎體能不夠，認知層次不夠高，你的頓悟，很可能只是別人的基本功。
章節標題: None
章節: 40
成年人學習的目的，應該是追求更好的思維模型，而不是更多的知識
章節標題: None
章節: 40
在上千年的歷史演進中，在這一刻，對於飛行本質規律的認知，開始對稱。然後，人類就放棄了對鳥類的「先模仿，再優化」，直接基於空氣動力學本質規律，造出了今天的飛機
章節標題: None
章節: 40
尼采說：「眼睛即是監獄，目光所及之處就是圍牆。」
人與人之間最大的鴻溝，是認知不對稱。人永遠無法獲得超出所處環境外的認知。人永遠無法賺到認知以外的錢。
章節標題: 認知層次與認知速率
章節: 40
一年是由365天組成的，每天都做一點點改變，別小看它，積累起來，300多天的變化也是令人震驚的。把一天當一年過，還是把一年活成重複的一天，取決於你自己。你怎麼過一天，就怎麼過一生。
章節標題: 認知層次與認知速率
章節: 40
沒有目標就沒有戰略，沒有戰略就沒有計畫，沒有計畫就沒有行動。
沒有復盤就難以洞察規律，獲得真知
章節標題: 認知層次與認知速率
章節: 40
一個人對某個組織或者某個環境，如果表現出疏遠、討厭的想法，那麼工作場景中，第一，就會減少個人物品擺放；第二，物品與環境呈現的關係比較簡單；第三，帶有情感屬性的東西少
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
熱扎。扎是扎心，是讓對方去回憶、感受一些很強烈的情緒
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
冷讀，是說出一些自己特別認可的話，勾起對方的表達欲。
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
第五個場景是情緒受到刺激的時候
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
還有一個場景是達到自然狀態的時候
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
第三個場景是感到壓力，感到被質疑了的時候
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
第二個場景是身處複雜環境的時候
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
第一個場景是被追問細節的時候
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
互動關係理論的第三點應用，就是瞭解一個人在什麼場景下可以更少地掩飾
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
驅動一個人的底層動力，大概分為兩種：恐懼和欲望
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 41
接受你不能改變的，然後去改變你能改變的，把所有的精力都放在那些你能夠改變的事情上
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 42
能力，是你人生最深的護城河
章節標題: 人際關係的符號互動理論
章節: 42
結果是不可撼動的。只有完成了結果，才能獲得相應的獎勵。有的人說，我沒有功勞也有苦勞啊。但是對不起，我們只獎勵功勞，不獎勵苦勞。這就是獎結果
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
一開始創業的時候，公司都是用價值觀來驅動的。什麼事情能做，什麼事情不能做，都受到創始人價值觀的影響。但是，隨著公司逐漸變大，價值觀就會迅速被稀釋
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
什麼叫作盯過程？凡事有交代，件件有著落，事事有回應。這就叫盯過程。任何一件事情，只要被提出來，就永遠不能消失。
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
表達困難要放在完成目標、獲得成功的時候，而不是沒做成或者失敗的時候
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
第二種可以表達困難的場合，是完成目標的時候
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
一旦你判斷這個目標你完成不了，就必須第一時間表達。接下一個完成不了的目標，最終沒有實現，其實比不接帶來的損失更大。所以，不能完成可以不接，但是接下了，就必須竭盡全力完成
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
第一種場合，就是接下目標的時候
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
你要知道，一旦你扛下了目標，就只有兩種場合可以來表達困難。
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
扛目標的意思，不是說這個目標可不可以完成，而是必須得完成
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
定目標，意味著團隊成員把後背交給了彼此。所以，為每一個人定下目標，這是一個組織能夠協作的前提
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
定目標，是為了形成一個基本的分布式協作網路
章節標題: 打造高效協作機制
章節: 44
賈伯斯說，我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把1/4的時間用於招募人才
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
找人，幾乎是所有事情的源頭。找人的過程很辛苦，但是找錯人的代價會很痛苦
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
這些人可能能力很強，但是身上的味道不對。味道相同的人，你應該在航班誤機時，願意和他聊聊天。應該在平常生活的時候，能夠坦誠地交流。應該在他說幾句話之後，就願意和他一起工作
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
我建議很多公司，一定要有自己的一套勝任力模型，測評工具，這樣招聘才不是憑感覺
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
問問自己，你跨幾級招聘？世界500強，一般要求至少跨兩級。假如你是經理，那麼下面的主管和一線員工，每一個人進來，你都要親自看
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
為了一個人，買下一家公司，把整個茅廬都給你請來。這，就是「收購式招聘」
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
如果三顧茅廬沒用，就三十次顧茅廬。這，是「馬拉松式招聘」
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
如果這個人拒絕了你呢？這位企業家說，那我也會一直惦記著他。過一段時間，我們會再去「圍堵」他。三顧茅廬，一直到打動他為止。這，就是「圍堵式招聘」
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
人才，是企業最重要的資產，甚至是唯一的資產。
章節標題: 人才是企業最重要的資產
章節: 45
史考特．費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）有一句名言：「一個人同時保有兩種相反的觀念，還能正常行事，這是第一流智慧的標誌。」
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
看誰都順眼，就表示認同對方的任何觀點嗎？不是的。順眼並不代表認同，不代表他認為對方就是完全正確的，不代表「換成我，也會這麼做」。他可能一輩子都不會那麼做，但是他知道這是站在對方的角度，思考對方的選擇、對方的價值觀、對方的邏輯。
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
看誰都不順眼是極度不成熟的表現，看一部分人不順眼是中間成熟的表現。
看誰都順眼的人，才是真正成熟的人。
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
站在旁觀者的角度指點江山，展現出來的勇敢，都不是真正的勇敢。就像羅曼．羅蘭所說，世上只有一種英雄主義，就是在認清生活真相之後依然熱愛生活。
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
為什麼人在害怕時候的勇敢，才是真的勇敢？因為，害怕是每個人都有的正常的情緒
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
自燃、可燃、阻燃，是稻盛和夫說過的。大意是，員工大概分為三種
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
一個優秀的管理者，你的價值和責任就是來處理這種沒有共識的難題；遇到問題，不斷往前摸索，試錯，調整
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
每個管理者其實每天都在管理著一些沒有正確答案的事。很多事情是沒有辦法達成共識的。有共識的，有唯一答案的，都是簡單問題
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
每位管理者遇到的問題—員工、客戶、股東，站在每一方角度給出的方案，都是對的。但是你要怎麼抉擇？考慮誰的利益？這才是真正的難題
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
我們要知道當我們評估自己的時候，經常是高估的；對別人經常是低估。那怎麼辦？在給自己的評估結果上打 7 折，在給別人的評估結果上翻一倍。這樣，你可能會獲得一個更客觀的評估
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
所以，當你感覺到自己處於最佳狀態的時候，就說明你正在流於平庸了
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
你必須要想辦法去做一些有挑戰的事情，去經歷痛苦，去感受焦慮。這樣，你才會再往前走。記住，只有平庸的人，才總是處於最佳狀態
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
覺得自己做什麼事都很順利，做什麼事都很輕鬆拿手。但是，當他開始享受這種狀態，也就是開始享受這種所謂的最佳狀態的時候，他就會停留在這個地方
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
作為管理者，低位員工，你要給安全感；中位員工，你要給公平感；高位員工，你要給目標感。
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
什麼叫極限施壓？魯迅曾經說過類似的策略，大意是，人的性情總是喜歡調和折衷的。譬如你說，這屋子太暗，須在這裡開個窗，大家一定是不允許的。但是，如果你主張拆掉屋頂，他們就來調和，願意開窗了。
章節標題: 優秀管理者要具備的七項素養
章節: 46
遇到任何問題，卡莉從來不說「這不行，這個想法很愚蠢」，而是說「這個想法很棒，如果能在××方面再完善一下，估計可行性會大大提高」
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
批評專注於缺陷，建議專注於如何彌補缺陷。建議比批評，高級整整一個段位。告誡自己，儘量減少批評。因為它強大到弱小。以後多用建議替代批評。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
批評自帶資訊優勢（他一定知道些我不知道的內情，所以才敢批評，我傻了，表揚早了）；批評自帶力量（批評用的詞語，通常更斷然，更極端，更有攻擊性，更富感情色彩）。
所以，人們喜歡批評。因為批評這個工具，非常強大。但是，從結果上來說，批評也因此而弱小，批評有種阻斷溝通、到此為止的力量。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
「高級」的人，會這麼溝通：
我注意到你最近做了件什麼事（描述行為），我知道你是出於好意（肯定動機），我看出來了，你還瞞著我，我非常感激，謝謝。
雖然這份好意沒有真的起作用，甚至對我有些不好的影響，但我還是很感激（表達善意）。
如果你能那樣做，就更好了（給出建議）。
堅持說、堅持說，對方也會以為：
自己做這件事，就是出於善意，自己是好人（這很重要）。
然後，同樣出於認知協調的原因，他會改變自己的行為，讓自己做的事情符合善意這個動機。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
沒有人會認為自己是那個「壞人」，就算他做了壞事，也一定為自己找好了理由。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
懂得用制度抑制惡、懲罰沒有抑制住的惡的，才是傷痕累累的成熟的管理者。
當有一天你能意識到並平靜面對以下事實時，說明你成熟了。
①你的團隊絕大多數都是好人；
②抑惡揚善的根本，是制度設計；
③但即便這樣，也有壞人藏在你的團隊中。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
作為管理者，要理解人性的多樣性，不要測試人性。
好的管理，不僅僅是一句「我相信你」，還要有「如果你破壞了我的信任」後的雷霆萬鈞
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「管理的本質，就是激發善意。」
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
為什麼要反對，而不是批評呢？
反對，是表示我不同意你的觀點，我講出為什麼不同意。
批評，是我認為你的觀點是錯的，我講出為什麼你錯了。本質差別，是有沒有把自己放在必然正確的位置上。
誰也不會必然正確。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
站在對方的角度去思考，讓對方感到舒服，順應人性，這就是同理心。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
你所能交流、接觸人群的廣度和深度，決定了你能在這個社會中獲得的高度和深度。而同理心是這一切的基礎
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
永遠不要進行「人品降維攻擊」，永遠假設人是對的，只不過是事錯了。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
每個人對自己都是認可的。甚至有時連無惡不作的壞人，都堅定認為自己的殘暴是「伸張正義」。如果你否定對方這個人，那麼勢必會受到對方的牴觸
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
什麼是確認偏見？
當你認定了一個觀點時，大腦會持續、有選擇地去尋找證據來證明自己的觀點是對的，同時對那些證明是錯的證據，則有選擇地忽略和無視。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
你覺得員工沒有團隊合作精神，如果你直接說：「小王，我覺得你沒有團隊合作精神。」這就是在評價人。而如果你說：「小王，在這件事情上，我沒有看到團隊合作精神的展現。」這就叫作評價事。
「小王，我覺得你工作不積極。」這是評價人。
「小王，我沒有在這個十萬火急的專案上，看到你積極的表現。」這是評價事。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
首先，修練同理心，做到「對事不對人」。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
「當遭受批評時，下屬往往只記住開頭的一些話，其餘就不聽了，因為他們在忙於思索論據來反駁開頭的批評。」
「越批評，越火上澆油。」
人們將波特所說的這種現象稱為「波特定律」。
章節標題: 管理者的溝通心法
章節: 47
精確地說，當難度略高於技能5% ~10%的時候，更容易進入心流狀態
章節標題: 員工心流是可以被管理的
章節: 48
要讓工作難度和個人能力相匹配。因為高能力的人做低難度的事容易無聊，能力一般的人做高難度的事容易焦慮。如果做一件事不是無聊就是焦慮，這種體驗就沒法讓人堅持下去。
章節標題: 員工心流是可以被管理的
章節: 48
但是後面越來越熟練了。熟練到這件事對他來說，已經沒有任何挑戰了。別人包裝一個，他能包裝兩個。這時候，員工就會開始覺得無聊了，已經沒法從這件事中獲得樂趣了。
怎麼辦呢？增加難度，讓他去做一些更有挑戰性的事情。
章節標題: 員工心流是可以被管理的
章節: 48
從經驗來看，在分配任務的時候，管理者更傾向於分配員工他更熟練的工作
章節標題: 員工心流是可以被管理的
章節: 48
另外，還需要即時反饋。比如，你花了很多時間做了個方案，交給領導後，被表揚了。這種正向反饋，會讓你備受鼓舞，工作更有動力。因為即時反饋，讓你及時看到了自己的進步
章節標題: 員工心流是可以被管理的
章節: 48
進入心流狀態的另一個特徵是，你所做的事情要難度適中。也就是說，你所從事的活動，和你的能力相匹配
章節標題: 員工心流是可以被管理的
章節: 48
米哈伊透過實驗發現，當一個人沒有目標、無事可做的時候，就很容易陷入空虛、焦慮、無聊的情緒裡，也就是前面說的精神熵
章節標題: 員工心流是可以被管理的
章節: 48
熵指的是無序的量度。比如，熱的物體會自動向涼的物體傳遞熱量，能量轉化過程中就一定會出現損耗，所以物體的濃度總是趨於擴散，結構趨於消失，有序會趨於無序。
這就是物理世界的熵。
米哈伊把這個概念遷移到了心理學，提出了一個概念叫「精神熵」。
精神熵是指人的意識也會自發變得無序和混亂
章節標題: 員工心流是可以被管理的
章節: 48
很多管理者對於下屬KPI的擬定標準，認識是不準確的。替下屬擬定標準是拆解，不是拆分。什麼是拆分？比如一個大區域的KPI是1000萬元銷售目標，10個城市經理每人領走100萬元的銷售任務。
章節標題: None
章節: 49
在這個流動變化的時代，你們的生命周期會覆蓋絕大多數企業和產品的生命周期。你們可能不會永遠待在一家公司，不會永遠做一份同樣的工作。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
世界不僅有生，還會有死。生生死死，生死不息。「生死」在商業世界裡的另一個名字，就是「周期」。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
你能扛多大的責任，承受多大的委屈，就能帶多大的團隊，做多大的事情。別忘了，你的身邊，還有需要依靠你的人。成大事者，不委屈。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
衡量管理者管理能力主要的標準，是看其培養出了一個什麼樣的隊伍，帶出了多少能夠帶兵打仗的人。
所以你要記住，不要凡事都親力親為，要給員工一定的試錯空間，並且培養他成長。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
個人利益和公司利益沒有用制度統一起來，就會導致員工為了個人利益，說服客戶損害公司利益
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
每個人都有自私的一面，如果能有一種制度安排，員工越自私，公司就越賺錢，這種制度，就是「激勵相容」制度。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
「報時者」和「造鐘人」的區別。下屬來問，老闆，老闆幾點了？你說 3:30。又有下屬來問，老闆，老闆幾點了？你說4:15。你一直在報時，在幫助下屬做決策。那麼多人，天天問你幾點了，問你怎麼辦，你會非常辛苦，還容易出錯，最終會累死。
為什麼？因為牆上沒有一座鐘。你就是大家的鐘，你的決策就是大家的目標。好的管理者，是「造鐘人」。造鐘人造的，是一座基於目標的管理的「鐘」。我現在應該做什麼？看看牆上的目標。我現在有沒有落後於進度？看看牆上的目標。我年底能不能獲得獎勵？看看牆上的目標。這樣的管理者，才是優秀的管理者。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
拆解KPI。比如說做到1000萬元，每個客戶的客單價是多少，拆解計算出要成交多少名客戶；根據歷史轉化率，想要有那麼多成交用戶，又拆解出需要拜訪多少客戶；想要找到這麼多客戶，再拆解出可以去哪些通路找到他們……一步一步拆解成動作，讓下級清楚地知道應該做什麼，可以完成自己的目標，才是一個合格的管理者
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
很多管理者對於下屬KPI的擬定標準，認識是不準確的。替下屬擬定標準是拆解，不是拆分。什麼是拆分？比如一個大區域的KPI是1000萬元銷售目標，10個城市經理每人領走100萬元的銷售任務。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
如果你在乎別人對你的評價，喜歡聽好話，別人就能利用這一點來影響你，甚至掌控你。你喜歡聽好話，你身邊就會圍上來一圈說各種甜言蜜語的人，你離真相就會越來越遠
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
你必須承認，別人可能知道一些關於你的，連你自己都不知道的事情（盲點），就像你知道你有一些關於自己的事情從未告訴別人（隱私）
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
情懷、願景、戰略、理想、夢想，對於絕大部分員工來說，太過遙遠。負債、生存，卻近在咫尺。給錢，給超出他們預期的錢，讓員工創造的價值得到豐厚的回報，才是對員工最大的尊重。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
世界是公平的，只讓員工承擔更多責任，沒有相應多出來利益，「讓員工以做老闆的心態打工」，是管理者的自我麻醉劑。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49
永遠不要期望你的員工能「以做老闆的心態打工」，除非你真的讓他成為老闆之一。有這種覺悟的員工如果不能在你這裡成為老闆，歷練完一定會去別的地方成為老闆。
章節標題: 管理者的實踐
章節: 49